品牌鞋企亟待實(shí)現(xiàn)“歸零跨越”經(jīng)營(yíng)

    在當(dāng)前中小企業(yè)融資難的大背景下，有關(guān)溫州鞋企利潤(rùn)下降、外遷、倒閉的消息，一直不絕于耳。作為輝煌一時(shí)的“中國(guó)鞋都”，溫州制鞋企業(yè)應(yīng)該如何抗擊步步緊逼的產(chǎn)業(yè)頹勢(shì)?又該如何營(yíng)造好新的價(jià)值鏈格局呢?

    客觀而言，溫州制鞋業(yè)在產(chǎn)業(yè)規(guī)模、優(yōu)勢(shì)企業(yè)、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)平臺(tái)、品牌建設(shè)、管理發(fā)展、地域特色等7方面，相對(duì)全國(guó)其他地方有著先發(fā)的優(yōu)勢(shì)。而制鞋的高附加值大都集中在樣式設(shè)計(jì)、銷售渠道、品牌營(yíng)銷等環(huán)節(jié)，如何在這些方面取得突破，提升溫州鞋企的整體價(jià)值，并形成“企業(yè)總部、研發(fā)、銷售在溫州，生產(chǎn)基地在市外的價(jià)值鏈格局”無(wú)疑是溫州制鞋最好的出路。

    今年6月出臺(tái)的《溫州市鞋業(yè)產(chǎn)業(yè)集群轉(zhuǎn)型升級(jí)實(shí)施方案》，也十分清晰地闡釋了這個(gè)思路。沿著這個(gè)方向，大型鞋企應(yīng)該向研發(fā)和品牌方向轉(zhuǎn)型，而那些無(wú)法轉(zhuǎn)型的小型企業(yè)，則被納入前者的產(chǎn)業(yè)鏈體系，形成“龍頭+配套”的集群發(fā)展模式。

    紅蜻蜓、奧康、康奈....。.到底誰(shuí)將成為掌舵新模式的“龍頭之首”?

    綜合比較幾家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，紅蜻蜓明顯已經(jīng)走在前列。

    首先是其率先在制鞋行業(yè)提出的產(chǎn)季管理模式。產(chǎn)品季管理概念原來(lái)一直存在于服裝業(yè)，在導(dǎo)入這個(gè)概念之前，制鞋企業(yè)的現(xiàn)狀是銷售，生產(chǎn)，研發(fā)相對(duì)獨(dú)立，依靠獨(dú)立的法人公司運(yùn)作，缺乏總體的協(xié)調(diào)機(jī)制。

    針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，紅蜻蜓在分析“金字塔”業(yè)務(wù)模式、流程診斷的基礎(chǔ)上，提出“產(chǎn)品季運(yùn)作主線”的管理思想：在精益化管理流程中，進(jìn)行規(guī)劃梳理，提升到理論層面。通過(guò)7~8個(gè)月的咨詢和細(xì)化梳理，紅蜻蜓將產(chǎn)品季管理思路梳理得非常清楚。后又根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的需求，盡可能地縮短供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、節(jié)拍訂貨、物流優(yōu)化、供應(yīng)鏈信息化支持，大大加快了其供應(yīng)鏈反應(yīng)速度。

    另一個(gè)重要突破是其在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)的集成店模式。

    集成店概念來(lái)源于歐洲，是一種依托強(qiáng)大品牌影響力進(jìn)行多元產(chǎn)品銷售的終端形式，多用于奢侈品牌經(jīng)營(yíng)。2007年底，紅蜻蜓推出了全國(guó)首個(gè)集成店，營(yíng)業(yè)面積達(dá)到900平方米，集合了紅蜻蜓旗下的鞋類、服裝、皮具和飾品四大類時(shí)尚產(chǎn)品，為顧客提供一站式購(gòu)物體驗(yàn)。店面由國(guó)內(nèi)頂級(jí)設(shè)計(jì)師量身打造，并融入了LV、GUCCI等國(guó)際奢侈品牌空間設(shè)計(jì)理念，讓消費(fèi)者有置身于奢侈品店的感覺(jué)，而其親民的價(jià)格又使紅蜻蜓成為消費(fèi)者“買得起的時(shí)尚品”。這種消費(fèi)品奢侈品牌經(jīng)營(yíng)的“集成”概念，讓紅蜻蜓的單店業(yè)績(jī)迅速提高，利潤(rùn)比普通專賣店提升20%以上，并迅速在銷售終端鋪展。

    最具遠(yuǎn)見的決策當(dāng)屬總裁錢金波在2005年提出的“戰(zhàn)略歸零”。當(dāng)時(shí)正屬地產(chǎn)、證券行業(yè)熱浪迭起之時(shí)，錢金波選擇將主業(yè)之外的全部產(chǎn)業(yè)“歸零”，包括從不相關(guān)領(lǐng)域撤資，結(jié)束多元化，實(shí)現(xiàn)資源集中。這種集中優(yōu)勢(shì)力量做最擅長(zhǎng)事的做法，令紅蜻蜓在近兩年市場(chǎng)頗為動(dòng)蕩的時(shí)刻走的從容不迫。在金融危機(jī)擊垮了許多制鞋企業(yè)的2008年，基本完成“歸零跨越”的紅蜻蜓，銷售額達(dá)到30億元。

    這份成績(jī)單還包括經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)冷形勢(shì)下的“銷售同比增長(zhǎng)和庫(kù)存下降”。如今，高利貸危機(jī)擊垮了許多牽涉其中的溫州企業(yè)，而紅蜻蜓依然沒(méi)有受到任何影響。不僅如此，如今的紅蜻蜓，早已突破了鞋類品牌的局限，朝著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)極大豐富，成熟而國(guó)際化的時(shí)尚集團(tuán)邁進(jìn)。