回顧：拐點(diǎn)之下，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌如何謀變突圍
此前的五年，中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服品牌借著渠道規(guī)模的不斷擴(kuò)張，各大體育賽事、運(yùn)動(dòng)娛樂(lè)化等營(yíng)銷(xiāo)手段的推波助瀾，不斷刷新銷(xiāo)售記錄，實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)似的增長(zhǎng)。然而，在前景一片大好的情形之下，我們不禁要問(wèn)：當(dāng)渠道規(guī)模的增長(zhǎng)遇到天花板時(shí)，我們的出路在哪里?這已經(jīng)不是對(duì)遙遠(yuǎn)未來(lái)的杞人之憂(yōu)，而是日益亟需面臨的行業(yè)問(wèn)題。
國(guó)內(nèi)的一線市場(chǎng)被NIKE、adidas等國(guó)際大牌所盤(pán)踞，本土的運(yùn)動(dòng)品牌很難與之角逐，而聚集在二、三線市場(chǎng)。隨著去年NIKE、adidas打算調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，進(jìn)攻二、三線市場(chǎng)的信息一經(jīng)傳出，立即就在資本市場(chǎng)引起連鎖反映，國(guó)內(nèi)幾大上市運(yùn)動(dòng)品牌均有不同程度的下挫。這暴露出了什么問(wèn)題?本土運(yùn)動(dòng)品牌這幾年雖然在各大國(guó)際賽事上頻繁出鏡，銷(xiāo)售規(guī)模也水漲船高，但我們的品牌溢價(jià)能力還是增長(zhǎng)緩慢，問(wèn)題到底出在了哪里?
跟國(guó)外的大牌相比，品牌管理依然是本土品牌最為薄弱的環(huán)節(jié)。避免同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，首先就要在生產(chǎn)模式、品牌定位、運(yùn)動(dòng)精神上下功夫。很多本土品牌在品牌定位上也采取了差異化的手段，但也很容易游離在休閑娛樂(lè)與體育之間，運(yùn)動(dòng)的概念并不純粹。隨著中國(guó)日益成為體育強(qiáng)國(guó)，隨著中國(guó)品牌在各大國(guó)際賽事上的精彩表現(xiàn)，中國(guó)的運(yùn)動(dòng)品牌遲早會(huì)擠身世界一線運(yùn)動(dòng)品牌之列，路雖然長(zhǎng)遠(yuǎn)，但深層次的體育精神，永遠(yuǎn)都將是運(yùn)動(dòng)品牌的精髓所在。
拐點(diǎn)之下，中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌謀變
2010年，對(duì)于大大小小的本土運(yùn)動(dòng)品牌而言，注定是一個(gè)多事之年。
2010年年末，本土運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)頭羊李寧公司因?yàn)槭艿?011年第二季度訂單金額下跌因素的影響，股價(jià)在2010年12月20日創(chuàng)紀(jì)錄地大跌近16%，市值一日蒸發(fā)約35億港幣。而且大跌之后，股價(jià)并沒(méi)有止住跌勢(shì)。資本市場(chǎng)真實(shí)地記錄了市場(chǎng)對(duì)本土運(yùn)動(dòng)品牌經(jīng)營(yíng)前景的擔(dān)憂(yōu)。
市場(chǎng)觀察人士普遍認(rèn)為，訂單金額的同比減少只是一個(gè)導(dǎo)火索，市場(chǎng)做出劇烈反應(yīng)是因?yàn)閾?dān)心本土運(yùn)動(dòng)品牌通過(guò)新開(kāi)門(mén)店增厚業(yè)績(jī)的路徑碰到了“天花板”，以李寧公司為代表的本土運(yùn)動(dòng)品牌如果不改變多年一成不變的發(fā)展套路，將面臨困境。
時(shí)間再往前回溯，2010年年中，市場(chǎng)傳出耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際品牌遭到本土運(yùn)動(dòng)品牌圍攻，它們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售收入下滑，意欲調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，進(jìn)入二、三線市場(chǎng)，并且為了適應(yīng)二、三線市場(chǎng)的消費(fèi)水平，將推出低價(jià)鞋搶奪原本為本土運(yùn)動(dòng)品牌牢牢控制的市場(chǎng)。僅僅是耐克推出低價(jià)鞋的消息就立即在資本市場(chǎng)引起連鎖反應(yīng)。2010年7月6日，運(yùn)動(dòng)服飾類(lèi)股票全線下跌：特步跌5.98%，李寧公司跌2.01%，安踏跌0.74%，中國(guó)動(dòng)向跌2.92%，匹克跌2.92%，361度跌0.36%。
除了訂貨量大幅下跌外，李寧公司還發(fā)布了將在2011年整合分銷(xiāo)渠道的消息，將關(guān)閉一些業(yè)績(jī)不良的單一經(jīng)營(yíng)店鋪，關(guān)店數(shù)量大約為500-600家。
經(jīng)過(guò)多年的高速發(fā)展，伴隨著體育用品市場(chǎng)的井噴，以晉江品牌為代表的本土運(yùn)動(dòng)品牌實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。然而，2010年以李寧公司訂貨量下跌、關(guān)店整合為標(biāo)志，意味著整個(gè)行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)轉(zhuǎn)型期。
粗放與集約
在人們的印象中，本土運(yùn)動(dòng)品牌的崛起跟大手筆的資源投入、塑造品牌的強(qiáng)烈渴望、山寨式模仿的本能是密不可分的，如草莽一般，大開(kāi)大闔。中央電視臺(tái)五頻道變成了晉江頻道，晉江企業(yè)爭(zhēng)相聘請(qǐng)明星代言，如雨后春筍般遍地開(kāi)花的專(zhuān)賣(mài)店，構(gòu)成了安踏、361度、特步、喬丹、匹克、鴻星爾克、德?tīng)柣?、美克、喜得龍等眾多叫得出名字的或叫不出名字的運(yùn)動(dòng)品牌的發(fā)展路徑。
但是，這樣的發(fā)展路徑到了一個(gè)臨界點(diǎn)。“北京奧運(yùn)會(huì)之后，中國(guó)體育市場(chǎng)形成了井噴之勢(shì)，市場(chǎng)擴(kuò)容帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)、營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)將體育用品行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)推向了極致。但從2009年到2010年，依靠鋪渠道、多開(kāi)店帶來(lái)水平式增長(zhǎng)的模式遇到了瓶頸，到了一個(gè)臨界點(diǎn)。像李寧公司在全國(guó)的店面數(shù)已經(jīng)達(dá)到了7000多家，體量是非常大的，管理有一定的難度，維持比較高的利潤(rùn)率也有難度。而提高品牌溢價(jià)能力實(shí)現(xiàn)垂直式增長(zhǎng)，則還有一定的空間。”關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)公司CEO張慶說(shuō)。
不僅是李寧公司，安踏、特步、喬丹、361度等品牌都感受到了市場(chǎng)的壓力。在品牌塑造上加大資源投入，搶奪優(yōu)質(zhì)體育資源，在渠道上通過(guò)多開(kāi)新店促使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，這是本土運(yùn)動(dòng)品牌的主要發(fā)展動(dòng)力。然而，由于房租大幅度上升，讓開(kāi)新店賺錢(qián)的難度越來(lái)越大，李寧公司CEO張志勇說(shuō)：“運(yùn)動(dòng)用品零售市場(chǎng)面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開(kāi)新店的增長(zhǎng)模式已經(jīng)難以持續(xù);另一方面，運(yùn)營(yíng)終端零售門(mén)店的各項(xiàng)費(fèi)用越來(lái)越高，這使得李寧公司的經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)下一年度的增長(zhǎng)前景越發(fā)謹(jǐn)慎。”為了幫助經(jīng)銷(xiāo)商緩解成本上漲的壓力，李寧公司甚至表示將提高給予經(jīng)銷(xiāo)商的折扣率。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“窮則思變”，原有的路徑走不下去時(shí)，只有尋找新的路徑。提高品牌的吸引力和提高品牌的溢價(jià)能力是一個(gè)必然的選擇。耐克進(jìn)入二、三線市場(chǎng)并推出低價(jià)鞋就能讓本土運(yùn)動(dòng)品牌風(fēng)聲鶴唳，就是因?yàn)楸就吝\(yùn)動(dòng)品牌雖然走過(guò)了塑造品牌的階段，但是與國(guó)際品牌相比，仍有不小差距，當(dāng)失去價(jià)格、渠道等優(yōu)勢(shì)直面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，本土運(yùn)動(dòng)品牌難免“心虛”。
張慶認(rèn)為行業(yè)內(nèi)將出現(xiàn)一種新的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，就是從渠道上形成大賣(mài)場(chǎng)，像家電行業(yè)的國(guó)美、蘇寧那樣，比如鵬潤(rùn)集團(tuán)投資的國(guó)美銳動(dòng)就是將諸多運(yùn)動(dòng)品牌整合到一起，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的渠道管理控制價(jià)格。
“我支持分工，流通和制造要有所分別。未來(lái)這會(huì)成為一個(gè)方向，但是依然會(huì)有分化，畢竟運(yùn)動(dòng)服飾情感消費(fèi)的因素會(huì)多一些，體驗(yàn)店必不可少。李寧公司曾經(jīng)有發(fā)展出一個(gè)零售品牌的可能，1997年金融危機(jī)時(shí)，為了應(yīng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商不拿貨，在分銷(xiāo)壓力大的情況，陳義紅一度主導(dǎo)成立了12家子公司作為零售商，當(dāng)時(shí)是有可能獨(dú)立成長(zhǎng)為大渠道公司的，但是金融危機(jī)過(guò)后就被收編了。如果分拆開(kāi)來(lái)發(fā)展到現(xiàn)在，至少不會(huì)輸給百麗。”
但是，渠道發(fā)展的新趨勢(shì)僅僅是緩解、分流了壓力，如果繼續(xù)橫向擴(kuò)張不現(xiàn)實(shí)的話，那就只有縱向提高品牌的吸引力和溢價(jià)能力了。
