如何運(yùn)用“終端營(yíng)銷”撬動(dòng)鞋業(yè)銷售力

    隨著鞋店數(shù)量的增多，價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈激烈，不少店鋪為了爭(zhēng)奪業(yè)績(jī)，不惜一切代價(jià)，玩起了“價(jià)格戰(zhàn)”，將產(chǎn)品不斷打折、做特價(jià)，雖說(shuō)賣(mài)出去的數(shù)量有上升，但業(yè)績(jī)卻不盡人意。對(duì)此，企業(yè)應(yīng)擺脫價(jià)格戰(zhàn)，將其轉(zhuǎn)化為價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。不是所有的顧客選擇低價(jià)，但每個(gè)顧客都要求感覺(jué)到“值”。因?yàn)椋l(shuí)離消費(fèi)者越近，誰(shuí)獲得的價(jià)值越多。

    但與此同時(shí)，我們也應(yīng)該了解，終端的功能是多樣化的，既是銷售、也是形象展示，可以提供服務(wù)，還可以是消費(fèi)體驗(yàn)。這些功能的集合體往往只是那些大城市核心商圈的品牌旗艦店、形象店；而在三四線城市，則很少見(jiàn)到這樣容銷售、展示、體驗(yàn)服務(wù)于一體的終端店鋪，有的僅是其中一兩種功能的組合，難以充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。因此經(jīng)營(yíng)三四線市場(chǎng)，企業(yè)必須在終端運(yùn)作上突破傳統(tǒng)方式，改變終端的選擇標(biāo)準(zhǔn)，合理利用有效終端，做到終端作用的分離和不同終端的有效組合。否則隨著越來(lái)越多的品牌涉足三四級(jí)城市，本來(lái)就比較狹小的商圈難以逃脫終端資源緊缺、店鋪?zhàn)饨鹕蠞q的困局。

    這種終端形式既相對(duì)獨(dú)立，彼此間又相互連接，甚至是附屬與服務(wù)關(guān)系。傳統(tǒng)渠道負(fù)責(zé)銷售、超級(jí)渠道塑造形象與提供體驗(yàn)，社區(qū)或邊緣渠道可用作服務(wù)或消耗庫(kù)存等等。各終端之間不僅彼此作用，而且要形成捆綁優(yōu)勢(shì)，各店間產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)力，貨品物流、促銷活動(dòng)、人員、顧客資源都實(shí)現(xiàn)互通，保持流通狀態(tài)。

    眾所周知，科學(xué)是第一生產(chǎn)力，因此，科學(xué)營(yíng)銷則成了終端運(yùn)營(yíng)走向成功的必經(jīng)之路。運(yùn)營(yíng)是關(guān)鍵，人員是關(guān)口，以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的目標(biāo)管理，結(jié)合優(yōu)秀的終端人員全力銷售，建立一套系統(tǒng)的目標(biāo)管理，讓目標(biāo)激發(fā)一線人員的銷售潛力，從而達(dá)成所定的目標(biāo)。首先，要明確目標(biāo)業(yè)績(jī)，由年度目標(biāo)劃分到季度、月度、周、以及落位到天，一天分為早、中、晚三個(gè)銷售班次，將時(shí)段的業(yè)績(jī)分解到責(zé)任人，根據(jù)導(dǎo)購(gòu)銷售水準(zhǔn)來(lái)定任務(wù)的高低，根據(jù)定下來(lái)的目標(biāo)數(shù)據(jù)，對(duì)終端全程時(shí)段業(yè)績(jī)跟蹤，分解跟進(jìn)完成。當(dāng)終端的伙伴們沒(méi)有完成所定下的業(yè)績(jī)目標(biāo)，就要將壓力轉(zhuǎn)化動(dòng)力，在當(dāng)天例會(huì)上，組織分析未達(dá)成目標(biāo)的原因，尋找突破口。終端運(yùn)營(yíng)形式多樣化，終端從屬形式更可以實(shí)現(xiàn)多樣化。除了純粹的加盟商經(jīng)營(yíng)或品牌直營(yíng)，還可以采取“代理升級(jí)”、“聯(lián)營(yíng)”等方式。