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中國鞋服企業(yè)“創(chuàng)牌期”或只有投入無產(chǎn)出

          曾幾何時(shí),將自己的品牌打響到海外,是許多中國企業(yè)家可望而不可及的事情。然而,隨著國內(nèi)原材料和人力成本的不斷上漲,以及海外訂單減少等一系列因素的沖擊,許多中國工廠的老板們發(fā)現(xiàn),將自有品牌發(fā)展成國際化的品牌,可能是企業(yè)的唯一出路。

        “我們要賣給國際時(shí)尚界人士。”日前,九興控股有限公司執(zhí)行董事、首席運(yùn)營官齊樂人對(duì)外稱。這家在香港上市的代工生產(chǎn)商在成立后的29年里,一直以貼牌生產(chǎn)為唯一著眼點(diǎn),但5年前,九興開始尋求把自主品牌的鞋子推向國際。2012年,該公司將計(jì)劃采取一個(gè)更為大膽的舉措,即在巴黎和倫敦開設(shè)旗下品牌StellaLuna的店鋪。

        事實(shí)上,“中國制造”的品牌之路并不平坦。

        “主要障礙就是品牌”,在談到“中國制造”邁向國際市場會(huì)面臨的困難時(shí),資深品牌專家、原泰然方略咨詢公司總經(jīng)理盧強(qiáng)表示,歐美等成熟市場已被多個(gè)知名品牌瓜分,消費(fèi)者一般很少會(huì)去購買聞所未聞的品牌產(chǎn)品,“特別是當(dāng)這些產(chǎn)品還來自于缺乏‘國家’品牌的國家或地區(qū)。”

        如果真像國際營銷大師飛利浦·科特勒曾預(yù)言的一樣,“未來20年,將是中國品牌的高速成長期”,那么眼下,代工廠或許就是中國品牌制造的新生力軍。

        代工企業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢

        坊間一直流傳這樣一個(gè)故事:兩年前,“代工之王”富士康的總裁特別助理、通路事業(yè)群董事長胡國輝曾為公司畫過一個(gè)“U型曲線”。出乎許多人意料的是,代表企業(yè)利潤最薄的U型線底部,卻是富士康最為強(qiáng)大的代工制造業(yè)務(wù)。

        其實(shí),即便身為“代工之王”,富士康也同所有受困代工薄利的企業(yè)一樣,對(duì)于兩端利潤較高的品牌和渠道躍躍欲試。然而,兩年時(shí)間下來,包括飛虎樂購、萬馬奔騰在內(nèi),富士康在渠道和品牌方面的進(jìn)展均不順暢。不僅如此,“代工之王”的規(guī)模反而為富士康雪上加霜,正所謂船大難調(diào)頭。

        對(duì)于代工巨頭轉(zhuǎn)型渠道的嘗試,并非富士康一家,寶勝國際(控股)有限公司是相對(duì)成功的例子。雖然名字聽起來陌生,但作為全球最大的品牌運(yùn)動(dòng)鞋及服裝制造商裕元工業(yè)(集團(tuán))有限公司的控股子公司,其承攬了包括Nike、Adidas等運(yùn)動(dòng)品牌的絕大多數(shù)訂單。眼下,通過直營、并購等方式,2011年寶勝國際的直營及加盟店鋪分別達(dá)2765家及3282家,生產(chǎn)線也已經(jīng)有24條。

        外界把寶勝國際成功的經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)于:“信任自己人,同時(shí)放手收購成型的區(qū)域連鎖商,通過整合后者的渠道資源,在體育用品領(lǐng)域復(fù)制國美擴(kuò)張的成功模式。”

        追溯中國代工企業(yè)轉(zhuǎn)型的更早期,安踏這個(gè)名字不容忽視。在亞洲金融危機(jī)以前,安踏和晉江的許多鞋企一樣為跨國公司生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋,是一個(gè)普通的OEM工廠。

         據(jù)資深品牌專家陳亮介紹,在安踏老總丁志忠1997年開始實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí),市場幾乎被幾個(gè)歐美強(qiáng)勢品牌壟斷。丁志忠另辟蹊徑,以營銷作為突破口,先是與中國國家乒乓球隊(duì)簽訂協(xié)議,聘請(qǐng)世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人,從國內(nèi)中小城市入手,建立自己的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。從1999年起,以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在中央電視臺(tái)上,在該廣告播出兩個(gè)月后,全國的訂貨商開始蜂擁至安踏工廠。2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上,孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍,安踏也借此一戰(zhàn)成名。

        陳亮認(rèn)為,長期做代工為安踏積累了產(chǎn)品質(zhì)量、工藝和生產(chǎn)設(shè)備的提升基礎(chǔ),獲得了生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的原始積累,占領(lǐng)市場的關(guān)鍵則是創(chuàng)立了自主品牌,并營銷成功。

        “創(chuàng)牌期”或只有投入無產(chǎn)出

        雖然大小代工廠都有轉(zhuǎn)型的意識(shí)或行動(dòng),但并不是每一家企業(yè)的付出都會(huì)得到回報(bào)。

        “代工企業(yè)轉(zhuǎn)型其實(shí)并不容易,尤其是創(chuàng)建自主品牌的道路更不平坦。”科沃電子科技(無錫)有限公司總經(jīng)理莊華(化名)告訴記者,一般而言,創(chuàng)建一個(gè)品牌的過程中,一個(gè)企業(yè)能承受不掙錢的過渡期大概是兩年,從組建品牌團(tuán)隊(duì)到開始盈利,可能需要5年時(shí)間,“不斷投入,看不到產(chǎn)出,大多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)都很難挺過去。”

        莊華所在科沃電子的母公司是蘇州一家主要從事電器代工的外貿(mào)企業(yè)。2005年,該公司貼牌生產(chǎn)的電器中僅吸塵器的年銷售額就達(dá)到了8億元,但從2002年開始,企業(yè)的發(fā)展仿佛觸到了天花板。據(jù)莊華描述,競爭對(duì)手如雨后春筍般出現(xiàn),搶訂單、爭市場的中小企業(yè)不計(jì)其數(shù),“而且企業(yè)的人才在向這些小企業(yè)流失,都是加工型企業(yè),自然誰給的薪水高就跟誰。”

        事實(shí)上,人才競爭、議價(jià)能力下降、成本上升、訂單流失,正是促使國內(nèi)代工廠開始認(rèn)真思考轉(zhuǎn)型的原因。

        “代工這條路一直走下去只有死路一條,頂多是把別人的‘蛋糕’搶到自己盤子里來而已,企業(yè)無法看到一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的未來。”莊華坦言。

        群體性品牌思路萌芽

        抱有上述觀點(diǎn)的企業(yè)家以及行業(yè)觀察者并不在少數(shù),不僅僅是莊華所在的中小型代工廠可能會(huì)遭遇困境,即使是九興控股這樣的上市企業(yè)也同樣會(huì)面臨許多挑戰(zhàn)。

        “代工生產(chǎn)商在試圖打造自主品牌的同時(shí),往往會(huì)繼續(xù)依賴于傳統(tǒng)客戶,而這些客戶或許不會(huì)樂意看到代工商與自己并駕齊驅(qū)的局面。”香港科技大學(xué)消費(fèi)行業(yè)專家克里斯蒂安•赫爾森認(rèn)為。

        基于上述原因,克里斯蒂安稱,代工生產(chǎn)商可能難以轉(zhuǎn)變其業(yè)務(wù)模式,而且目前看來,走向海外的中國本土消費(fèi)品牌確實(shí)寥寥無幾,在高端市場上更是鳳毛麟角。

        所幸的是,這幾年,國內(nèi)開始崛起GMC優(yōu)質(zhì)制造商聯(lián)盟等組織與標(biāo)準(zhǔn),這表示“中國制造”拓展海外市場的另一種群體性的品牌思路正在萌芽。

        “‘中國制造’其實(shí)并不缺乏優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。”環(huán)球市場集團(tuán)運(yùn)營總經(jīng)理潘建岳表示,“不過,在目前的國際市場上,‘中國制造’單打獨(dú)斗很吃力,如果一批優(yōu)秀制造商能夠聯(lián)合起來,設(shè)立行業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn)與門檻,以高要求、高標(biāo)準(zhǔn)共同打造群體品牌,也許是一條更切實(shí)可行的道路。”

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