中小供應(yīng)商，照樣突出重圍

    如前文所述，具備KA反向整合能力或戰(zhàn)略談判能力的通常都是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。那么，這樣的戰(zhàn)略具有多少普世價值呢？畢竟大多數(shù)企業(yè)都是中小企業(yè)。在后KA時代，面對懸殊的實(shí)力對比，如果你不是寶潔、不是中糧、不是嘉里糧油，你是否只能坐以待斃？事實(shí)上，今天和明天，廣大中小供應(yīng)商依然有自己的生存空間，答案就隱藏我們司空見慣的購物籃抑或貨架之中。 

     在供零博弈之間，零售商已經(jīng)占絕了相對的強(qiáng)勢地位。雙方力量的失衡使供應(yīng)商在與零售商的合作中,面臨著兩個方面的困境:

　　KA時代的營銷困境

　　第一,利潤不斷降低。一方面,零售商在與超市合作的過程中,成本越來越高，毛利率水平卻越來越低;另一方面,KA對于銷量的提升作用已不明顯，這源于KA在營銷上導(dǎo)向以賺取各種費(fèi)用為目標(biāo)，而并非通過不斷挖掘顧客潛在需求，營銷創(chuàng)新獲得利潤。

　　為了提高收入，KA過度引進(jìn)品牌和產(chǎn)品。在這種背景之下，為了維持銷量，KA不斷打折促銷。但通過這種營銷策略帶來的銷量增長通常被折扣本身所減少的收入所抵消，利潤水平也不升反降。

　　第二,供應(yīng)商的營銷策略很難在KA執(zhí)行，或者需要付出相應(yīng)的費(fèi)用。零售商處于強(qiáng)勢地位，因此常使得供應(yīng)商原有營銷策略和計(jì)劃“變形”或“流產(chǎn)”。這迫使供應(yīng)商在制定營銷策略和計(jì)劃時,必須考慮到零售商因素，這對供應(yīng)商無疑是一種掣肘。在KA因素的干擾之下，供應(yīng)商直接接觸和影響消費(fèi)者的機(jī)會大打折扣。

　　在上述利空因素的影響之下,供應(yīng)商（尤其是中小供應(yīng)商）面臨的渠道環(huán)境更加嚴(yán)峻。在生死考驗(yàn)面前，中小供應(yīng)商發(fā)出生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。

　　面對來自零售商的壓力，中小供應(yīng)商如何與KA合作？在供零博弈之中，中小供應(yīng)商如何體現(xiàn)自身的價值，獲取最大的利益？

　　重新定義中小供應(yīng)商

　　在探討這個問題之前,我們必須首先對中小供應(yīng)商作一個明確的定義。本文所討論的中小供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)符合以下條件：

　　1.專注于某個或幾個細(xì)分市場的供應(yīng)商,并在這些市場“數(shù)一數(shù)二”。

　　2.產(chǎn)品線較短,提供核心獨(dú)特價值或特色產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品線較短，但其單品銷量卻比較高。

　　3.新興企業(yè)。這類企業(yè)通常掌握了某項(xiàng)新技術(shù)，或在營銷模式上有所創(chuàng)新。這些企業(yè)面臨消費(fèi)者培育的重任。因?yàn)閷儆谑袌?ldquo;拓荒者”，鮮有直接競爭對手。

　　我們發(fā)現(xiàn),上述企業(yè)雖然銷售規(guī)模不大,但是,在所在細(xì)分市場，這些企業(yè)通常都是具有獨(dú)特優(yōu)勢的“專家型”企業(yè)，它們有自己獨(dú)特的優(yōu)勢。

　　那么，讀者也許疑惑，不具備上述條件的供應(yīng)商如何與KA打交道呢？實(shí)際上,那些產(chǎn)品無任何特色,在任何一個市場都非“專家型”的企業(yè)，是沒有任何籌碼與供應(yīng)商合作的。因此不在本文的討論之列。

　　問題隨之而來，本文界定的中小供應(yīng)商如何與零售商實(shí)現(xiàn)雙贏合作呢、如何擺脫只能談?wù)撡M(fèi)用的被動局面呢，如何能夠說服零售商接受自己的營銷主張和思想呢?

　　正本清源，跳出思維誤區(qū)

　　在找到答案之前，我們首先要正本清源。多年來,在很多供應(yīng)商的思想中,有兩類根深蒂固的錯誤觀念。

　　第一,許多供應(yīng)商在與零售商的談判過程中,都習(xí)慣于用費(fèi)用作為交換的籌碼,也就是說,很多供應(yīng)商已經(jīng)習(xí)慣于把與零售商的合作方式聚焦在費(fèi)用上,并視之為天經(jīng)地義的。不管這是主動的抑或被動的,是愿意抑或不愿意。

　　其二,供應(yīng)商與零售商的合作中,爭取貨架空間(包括單品數(shù)量、陳列空間大小、陳列位置的好壞和庫存空間等)是關(guān)鍵。但是,很多供應(yīng)商在考慮問題時堅(jiān)持的是“競爭對手導(dǎo)向”而非“貨架導(dǎo)向”。這當(dāng)然是零售商樂于看到的：面對供應(yīng)商的“內(nèi)訌”，零售商就很容易從中漁利。

　　建立正確的思維和視角

　　筆者在此強(qiáng)調(diào)，建立正確的思維方式是解決問題的前提。供應(yīng)商必須轉(zhuǎn)變以“費(fèi)用”為核心的思維范式,轉(zhuǎn)而思考如何通過自己的產(chǎn)品、品牌,幫助零售商保留、吸引顧客,提升顧客忠誠度和滿意度。

　　還需強(qiáng)調(diào)的是,我們并不在否定“費(fèi)用”和“競爭導(dǎo)向”視角,而是意在提出一個“新的”視角。盡管在不少供應(yīng)商看來，這只能是一種理想的狀態(tài)。但事實(shí)上，正是眾多供應(yīng)商的合成謬誤，造成了當(dāng)下的供零困局。

　　觀念上的轉(zhuǎn)變,才是真正的改變，行為的改變就會水到渠成。在這種情況下，供應(yīng)商與零售商將進(jìn)入一個嶄新的領(lǐng)域。在那里，雙方和諧共處，實(shí)現(xiàn)共贏，分享利潤。

　　因此,中小供應(yīng)商與零售商合作的問題,必須從我們所倡導(dǎo)的兩個視角展開。雖然在這條道路上，中小供應(yīng)商會面臨比大供應(yīng)商抑或領(lǐng)導(dǎo)品牌面臨更多的艱辛。但是,這是一條通向成功的必由之路.