中小企業(yè)中高層團隊的管理之道

    中小企業(yè)往往面臨中高級人才缺乏、中高層管理團隊不穩(wěn)定以及中高層管理者長期擔任某一職位產生思維和行為惰性、不思進取、責任心和積極性下降等問題，對于中低層員工來說，缺乏向上晉升的機會和所屬部門經理的重視和培養(yǎng)也會使他們失去對企業(yè)的信心和工作的熱情。這兩種狀況會極大地降低企業(yè)的運營管理效率，損害企業(yè)經營管理效益，最終導致企業(yè)發(fā)展乏力，失去發(fā)展方向和目標，并影響到企業(yè)的經營業(yè)績和生存。

    中小企業(yè)這種管理困境可被成為“冰凍效應”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應，就是水結成冰而又沒能及時清理最終形成了冰峰想清理時又無法清理或者清理的成本很高。

    中小企業(yè)中高層團隊的管理，一定要避免“冰凍”的發(fā)生，在管理體系和方式上進行設計，采取有效的管理方式時刻使團隊保持活力和動力，使企業(yè)保持向前的發(fā)展方向。

    中小企業(yè)中高層團隊的管理，可以采取“職位互換、上下循環(huán)、崗位競聘、內訓外培”的策略。

    下面是一家企業(yè)成功的中高層團隊的管理之道。

    新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產企業(yè)，生產的產品為各類機電式、電子式中高檔電表、水表和燃氣表，年經營額為1億元左右。創(chuàng)辦人郭總裁上海交通大學畢業(yè)后，先在政府部門下屬企業(yè)工作，幾年后創(chuàng)辦了該企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)過程中，郭總裁利用業(yè)余時間在中歐工商管理學院獲得了EMBA學位。

    2003年后，新巨升的發(fā)展開始進入平穩(wěn)期，企業(yè)發(fā)展速度有所降低，企業(yè)內部開始出現(xiàn)了積極性和創(chuàng)業(yè)動力下降、工作效率降低、中高層管理團隊產生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現(xiàn)象。

    郭總裁為了扭轉中高層管理團隊的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業(yè)重新煥發(fā)出了活力。

    第一：職位互換。

    每一個經營年度由中高層管理團隊對年度經營結果和下一年度經營計劃進行分析研究，提出年度經營結果與預測之間差異的因素，制訂出下一年度的計劃和針對企業(yè)不足的改進方式。然后，分析經營環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的職責部門，要求中高層進行相互評價。最后，根據下一年度經營計劃要求對中高層管理團隊的職位進行調整。

    從2003年度到2005年度，每年新巨升都會有相當比例的中高層管理人員被調換部門，數(shù)人有著在至少2個部門擔任負責人的經歷。比如2006年度的制造部部長，先后擔任過ISO9000管理小組組長、研發(fā)部部長的職務，而ISO9000的組長，先后擔任過制造部部長和市場部部長等職務。對于銷售管理人員，由于工作特性不能與其它部門互換，就采取了區(qū)域互換的方式。

    進行職位互換的3年時間里，中高層管理者們每換到一個新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業(yè)經營管理不同的角度，從而能夠站在企業(yè)全局的觀念對自己職務工作進行思考，并且了解了其他中高層管理者對自己工作配合協(xié)調的需求，主動積極改善所管理部門工作中的不足。

    職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個經營管理環(huán)節(jié)，轉而對企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營發(fā)展計劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業(yè)發(fā)展和日常經營真正有效的建議和措施。

    職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現(xiàn)象，加強了團隊之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。

    第二：上下循環(huán)。

    在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現(xiàn)較大業(yè)績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長期簽訂雇傭協(xié)議、企業(yè)出資送到外部培訓（如MBA贊助金、短期培訓贊助金）簽訂培訓協(xié)議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產生離開企業(yè)的想法。這樣，對被降職者進行直接的鞭策，對其他中高層經理也給予一定警示。

    由于處理得當，被降職的人員沒有出現(xiàn)惡意辭職和在新工作上消極怠工的現(xiàn)象，反而大多數(shù)經過一個時期的低層工作后再次被提升到管理崗位。

    如一位銷售區(qū)域總經理，在2004年度被調整到另一個區(qū)域從事一般銷售工作，工作積極努力、業(yè)績較為突出，并且在此過程提高了個人團隊管理能力，彌補了原先對銷售過程不重視的不足，在2005年度再次被任命為銷售區(qū)域總經理。

    一位市場部部長，曾被調整為產品專員，一年后被提升為ISO9000管理小組的組長。

    經過上下循環(huán)這樣的舉措，公司中高層管理者們增強了關注工作過程細節(jié)、深入工作基層的意識，增強了壓力和危機意識，改變了曾經存在的空談虛夸的風氣。

    第三：崗位競聘。

    在企業(yè)不同的發(fā)展時期，企業(yè)內部的中高層職位產生需求時，或者沒有合適人選適應有需求的時候，郭總裁在企業(yè)內部就發(fā)動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應聘中高層崗位。由于企業(yè)平日建立了較為系統(tǒng)的內部培訓和溝通機制，企業(yè)內部員工有著良好的企業(yè)文化認同和對企業(yè)的信賴，加上企業(yè)注重對基層員工的培養(yǎng)和提供成長提升空間，發(fā)布競聘崗位的通知后，每次都有數(shù)名員工競爭應聘。當然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。

    崗位競聘實行一段時期后，中高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態(tài)度。一些中高層人員認為自己的位置十分安穩(wěn)，認為企業(yè)規(guī)模較小不會吸引到優(yōu)秀的、能力強的人來和自己競爭，突然發(fā)現(xiàn)基層員工具有非常強烈的上進心和競爭意識，基層員工滿懷激情和希望獲取提升機會，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風，重新精神抖擻起來。

    同時，這種方式也改善了中高層經理們和基層員工的關系，增加了各階層員工的和諧信任程度，整個企業(yè)內部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。