中國(guó)制造--外部挑戰(zhàn)不可逆 附加值謀活路

　　從08年金融危機(jī)起，呼吁經(jīng)營(yíng)“中國(guó)制造”概念企業(yè)加快轉(zhuǎn)型的聲音就從來(lái)沒有停止過(guò)，可以說(shuō)過(guò)去10年，“中國(guó)制造”崛起的主要優(yōu)勢(shì)仍然是成本，那如何創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)以外的附加值?本文提出兩條可復(fù)制的解決路徑。

　　沒有人否認(rèn)中國(guó)服裝加工業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，從今年前五個(gè)月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，中國(guó)服裝累計(jì)出口金額同比增長(zhǎng)僅為2.5%，相比于往年的數(shù)據(jù)，幾乎接近零增長(zhǎng)的數(shù)字確實(shí)讓人難以接受;更加讓人難以接受的利潤(rùn)的下滑，尤其是中小企業(yè)，導(dǎo)致近期小企業(yè)關(guān)停的消息不絕于耳。

　　我們無(wú)需在原因分析上過(guò)多著墨，很顯然，勞動(dòng)力成本上升，土地、能源等生產(chǎn)資源成本上升，人民幣升值、出口退稅減少等一系列成本問(wèn)題極大地困擾著中國(guó)企業(yè)。而中國(guó)人口紅利消失和國(guó)際品牌正大幅度進(jìn)行產(chǎn)能轉(zhuǎn)移已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。對(duì)于專攻服裝加工、貿(mào)易業(yè)務(wù)的中國(guó)企業(yè)而言，在全球服裝供應(yīng)鏈整合的大背景下，中國(guó)過(guò)去的成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)都在逐漸消失，而且這種來(lái)自企業(yè)外部的環(huán)境挑戰(zhàn)是不可逆的。

　　從08年金融危機(jī)起，呼吁經(jīng)營(yíng)“中國(guó)制造”概念企業(yè)加快轉(zhuǎn)型的聲音就從來(lái)沒有停止過(guò)，應(yīng)該說(shuō)在過(guò)去10年中，“中國(guó)制造”概念迅速崛起的主要優(yōu)勢(shì)仍然是成本，而一路走來(lái)，中國(guó)企業(yè)努力的方向也一直是通過(guò)效率提升來(lái)保障企業(yè)毛利。盡管，在運(yùn)營(yíng)層面的改善有很多成果，但是在人口紅利消失和全球產(chǎn)業(yè)鏈整合的大背景下，這些成果顯然不足以抵擋趨勢(shì)的力量。

　　然而，我們觀察到當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型卻大多缺乏行之有效的路徑：轉(zhuǎn)型品牌商、轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上、轉(zhuǎn)外貿(mào)為內(nèi)貿(mào)……這些都是最常見的手段，但由于幾乎所有企業(yè)同時(shí)蜂擁而入，原本就競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海瞬間顯得更加擁擠，很多企業(yè)也沒有達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

　　國(guó)際加工與貿(mào)易領(lǐng)域真的已經(jīng)日暮西山了么?顯然不是!成本優(yōu)勢(shì)絕對(duì)不是今天國(guó)際服裝品牌對(duì)供應(yīng)鏈的全部要求。ZARA仍然在歐洲保留了相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)能以應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的需求，而這些產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移并沒有真正開始，如果能夠有效承接這一部分產(chǎn)能，中國(guó)仍然有大量的附加值空間可以貢獻(xiàn)，而這部分附加值帶來(lái)的毛利空間顯然大大優(yōu)于通過(guò)壓縮成本所帶來(lái)的收獲。

　　在過(guò)去所接觸過(guò)的案例中，我們也發(fā)現(xiàn)了不少通過(guò)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提升競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，如果可以給這些企業(yè)轉(zhuǎn)型一個(gè)定義，我們認(rèn)為“創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)以外的附加值”是這些企業(yè)今天仍然在不斷增長(zhǎng)的秘訣。通過(guò)總結(jié)這些案例，有兩條轉(zhuǎn)型路徑是相對(duì)具備復(fù)制性的：

　　一、 通過(guò)延伸自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置創(chuàng)造更多附加值。

　　這類轉(zhuǎn)型要求整合更多的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，由過(guò)去加工貿(mào)易的角色轉(zhuǎn)型為供應(yīng)鏈管理的角色，香港利豐是這一策略的典型代表。以加工制造為例，如果只運(yùn)營(yíng)來(lái)料加工的生意，很顯然其附加值不如包工包料;而如果沿著這個(gè)思路繼續(xù)延伸，向前如果延伸到對(duì)品牌商的到店物流，向后延伸到產(chǎn)品甚至品牌的開發(fā)與管理，這種供應(yīng)鏈服務(wù)的附加值顯然就更加具有競(jìng)爭(zhēng)力了。

　　在這種模式下，應(yīng)該說(shuō)除了渠道和零售的管理外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力已經(jīng)與一個(gè)品牌企業(yè)十分接近了，應(yīng)該說(shuō)如果具備了這些能力，借助良好的成本優(yōu)勢(shì)，企業(yè)再轉(zhuǎn)型為品牌商，不論在線上還是線下，成功的概率都會(huì)更高。

　　當(dāng)然，這類轉(zhuǎn)型同樣是需要漫長(zhǎng)的過(guò)程的，對(duì)企業(yè)而言，管理復(fù)雜的到店物流需要良好的物流規(guī)劃系統(tǒng)和快速反應(yīng)能力，同時(shí)要求與品牌商實(shí)現(xiàn)更好的無(wú)縫信息連接，這些顯然都是非常困難的;而產(chǎn)品開發(fā)則對(duì)企業(yè)的各類設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、版型開發(fā)、品類管理等一系列的能力都存在巨大考驗(yàn)以我們服務(wù)過(guò)的企業(yè)為例，其團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)建設(shè)了三方面的能力：一是通過(guò)已經(jīng)掌握生產(chǎn)資源和過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，建立適用于其客戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)，包括色彩、版型、面料等等;二是通過(guò)組建設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，為那些長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴提供產(chǎn)品開發(fā)服務(wù)(對(duì)于那些更有經(jīng)驗(yàn)和團(tuán)隊(duì)資源的企業(yè)，還可以提供當(dāng)季全盤貨品的開發(fā)服務(wù));三是通過(guò)積極整合后向的面料供應(yīng)商，無(wú)縫參與品牌商的垂直商品開發(fā)，包括最初的商品企劃、面料開發(fā)等一系列活動(dòng)。我們認(rèn)為，這些戰(zhàn)略舉措相對(duì)于直接跨越到品牌運(yùn)營(yíng)，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言過(guò)渡更加平滑，對(duì)資源和能力的需求也相對(duì)更加聚焦。不過(guò)，這一戰(zhàn)略要求企業(yè)與下游客戶——主要是品牌商——有更加緊密的合作關(guān)系，同時(shí)也要求企業(yè)更加了解品牌的定位和產(chǎn)品差異化內(nèi)涵，以我們的客戶為例，針對(duì)這類客戶，往往要成立相對(duì)獨(dú)立的組織，以提供專門的服務(wù)，并不斷與品牌商的流程實(shí)現(xiàn)雙向融合，這都需要企業(yè)的持續(xù)努力。

  　二、 通過(guò)加工貿(mào)易的高度精細(xì)化管理創(chuàng)造更多附加值。

　　以ZARA為代表的快時(shí)尚正橫掃全球服裝市場(chǎng)，如何實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品概念到門店陳列的最快速度?如何實(shí)現(xiàn)小批量多批次的產(chǎn)品管理?如何挖盡暢銷款的價(jià)值潛力?這些傳統(tǒng)服裝經(jīng)銷模式難以解決的問(wèn)題正出現(xiàn)一些新答案，但是這也對(duì)供應(yīng)鏈提出了新的要求，必須具備柔性、高效的特征，這就是高度精細(xì)化的管理要求。

　　以我們服務(wù)過(guò)的一個(gè)企業(yè)為例，其生產(chǎn)線上已經(jīng)可以以一件而不是一個(gè)批次作為管理單元對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理，而在產(chǎn)線上的產(chǎn)品中每件的面輔料、版型、加工要求均不同。在過(guò)去的多年時(shí)間中，這個(gè)企業(yè)始終在流程和信息系統(tǒng)上堅(jiān)持投入，總體而言，有幾方面是非常關(guān)鍵的：一是掌握不同設(shè)計(jì)要求和面輔料特性條件下，版型裁切的方案，并建立了一套非常龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，以備隨時(shí)調(diào)用;二是設(shè)計(jì)了以單件產(chǎn)品為管理單元的產(chǎn)線工藝標(biāo)準(zhǔn);三是對(duì)產(chǎn)能、采購(gòu)、庫(kù)存設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理體系，防止過(guò)多備貨影響資金周轉(zhuǎn)效率;四是針對(duì)自有的工藝、版型標(biāo)準(zhǔn)對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)，使得客戶的設(shè)計(jì)師能夠針對(duì)自身的數(shù)據(jù)庫(kù)提供準(zhǔn)確完整的需求數(shù)據(jù)，以保證最終產(chǎn)品的無(wú)誤供應(yīng)。

　　然而，要實(shí)現(xiàn)這一模式必須在信息系統(tǒng)、產(chǎn)線規(guī)劃、人員培訓(xùn)、數(shù)據(jù)管理等多個(gè)方面下大工夫，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這類轉(zhuǎn)型必須同步推動(dòng)這幾項(xiàng)工作的同步推進(jìn)，并籌措相應(yīng)的組織和信息資源。要實(shí)現(xiàn)這種大規(guī)模定制的產(chǎn)線管理，如何保證成本競(jìng)爭(zhēng)力和加工效率的平衡是十分困難的，不過(guò)很榮幸，我們看到已經(jīng)有中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了，而且其毛利水平相當(dāng)可觀。

　　不論如何，我們必須清晰地認(rèn)識(shí)到，僅憑成本優(yōu)勢(shì)獲得訂單的利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)不屬于中國(guó)企業(yè)了，我們必須堅(jiān)定實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。正是因?yàn)樵谠鲩L(zhǎng)乏力的情況下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型是非常困難的，因此，信心和決心才轉(zhuǎn)型成功的基本條件。其次，作為轉(zhuǎn)型企業(yè)，還必須選擇清晰的戰(zhàn)略定位并制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑，集中資源與精力實(shí)施轉(zhuǎn)型，任何戰(zhàn)略不聚焦的行為都是非常危險(xiǎn)的。第三，積極籌措資源并建立相應(yīng)能力是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵，其中在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的人力資源、信息資源。第四，企業(yè)管理層必須制定詳細(xì)的短期工作計(jì)劃，并進(jìn)行充分的內(nèi)部溝通，只有這樣才可能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落到實(shí)處。

　　在過(guò)去的十年中，中國(guó)承接了大量的來(lái)自世界各地的服裝產(chǎn)能，而這種承接大多是基于成本優(yōu)勢(shì)和大規(guī)模的生產(chǎn)能力;未來(lái)，希望中國(guó)如此巨大的生產(chǎn)能力能夠得到進(jìn)一步的開發(fā)和有效利用。而作為承接的主角，企業(yè)有理由堅(jiān)定信心，積極轉(zhuǎn)變。衷心希望在下一個(gè)十年，中國(guó)不僅成為全球服裝的產(chǎn)能中心，更是供應(yīng)鏈管理的中心。