制鞋行業(yè)失敗之因：沒有做好全局謀劃

     古人云：“不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域。”毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中也談到：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”?？梢娮龊萌种\劃的重要性。

    鞋行業(yè)發(fā)展到今天，各種問題日益凸顯，總代們紛紛謀求改革，希望能通過管理和渠道的創(chuàng)新，取得事業(yè)的長足發(fā)展。然而改革的道路并不是一帆風(fēng)順，許多總代們付出了財力、人力、物力，卻沒有取得預(yù)期的效果。問題究竟出在哪里?

    答案是：沒有做好全局謀劃。

    要放權(quán)，不要虛職

    案例：M品牌在G省發(fā)展勢頭良好，總代想繼續(xù)擴大規(guī)模，于是高薪聘請了職業(yè)經(jīng)理人組建團隊。然而沒過多久，該職業(yè)經(jīng)理人辭職而去。經(jīng)了解，原來總代總是越級管理，職業(yè)經(jīng)理人空有副總虛名，如此一來，便感覺自身才能得不到施展，對公司也沒有實質(zhì)性貢獻，無奈中只好走人。

    在鞋行業(yè)，類似的事情并不少見。很多總代聘請了職業(yè)經(jīng)理人后，管理和業(yè)績收效甚微，很大一部分原因在于——不懂放權(quán)。許多總代認為職業(yè)經(jīng)理人就是花錢請來的，需要時讓他出謀獻策，覺得計策不好時，就將其撇到一邊，親自上陣。

    而事實證明，這種架空職業(yè)經(jīng)理人的做法，雖然可以讓總代“心安”，并暫時樹立威信和贏得風(fēng)頭，但對整個團隊來說，這是個人英雄主義的成功，而不是體系的成功。想要長足發(fā)展，必須層層協(xié)作，兼容其體系的每一環(huán)。從某種意義上來說，越級管理，是破壞公司化運營的“劊子手”，同樣的結(jié)果，是通過越級管理而獲還是體系管理而成，這對企業(yè)未來的發(fā)展影響完全不同。

    H品牌就十分懂得放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人。它在進軍沈陽時，采取的人才架構(gòu)可謂“五臟俱全”，物流部、市場部、財務(wù)部一一在列，且無論是庫存的配置，經(jīng)銷商的收款還是團隊的管理，都放心讓職業(yè)經(jīng)理人去操控，總代只在宏觀上給予指導(dǎo)。這樣的信任換來的是職業(yè)經(jīng)理人的加倍回報。一段時間后，效果顯著，H品牌在沈陽的年銷售取得了20%的高速增長。

    總代不越權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人與總代之間關(guān)系融洽，生意自然風(fēng)生水起。

    渠道，辦法總比困難多

    案例：Z品牌S市一直以加盟為主，隨著品牌的發(fā)展，Z品牌總公司要求多開直營店，總代老劉算了筆帳：該市雙門面年租金約為20萬，如采取加盟模式，貨品、人員和租金等費用均由經(jīng)銷商自負，自己只提供遠程服務(wù)，前期投入相對較小。而做直營，裝修、人員、首次鋪貨，單店首次投入就需60-80萬元，再加上財務(wù)、督導(dǎo)、培訓(xùn)和后勤服務(wù)等，一年費用至少在100萬元以上。一邊是公司的要求，一邊是現(xiàn)實的壓力，怎么辦?老劉犯了難。

    對于鞋品牌而言，渠道模式一般有兩種，一個是鎖定大中城市，進入主流商圈，這意味著更密集的消費人群和更強大的競爭對手;另一個是渠道下沉，拓展三四級市場，向次商圈求生存。主流商圈適合開直營店，有利于樹立品牌形象，進行規(guī)范化管理，而在三四線市場，直營模式頓顯乏力。

    如今，很多品牌商為了增強品牌影響力，不斷向總代“施壓”，要求多開直營店。而總代迫于資金、管理、人力等因素制約，轉(zhuǎn)型困難重重，稍有不慎，還會喪失此前艱難打拼出的優(yōu)勢。不過，只要思想不滑坡，辦法總比困難多，很多總代采取了“自營、加盟、聯(lián)營并駕齊驅(qū)”這一折中的辦法，收效甚好。用自營參與行業(yè)洗牌，用加盟來穩(wěn)牌，用聯(lián)營來過渡。

    Y品牌在陜西省采取的就是這種模式，在該省的三大地級市安康、漢中、榆林開設(shè)自營店，平均開店數(shù)為7、8家，既有品牌形象店，也有消化庫存店。而在這些地級市下轄的縣城，Y品牌則以加盟店為主，快速鋪開，搶占市場終端。這些年，Y品牌在陜西省經(jīng)營狀況一直勢頭良好，和總代的開店策略有很大關(guān)系。