鞋行業(yè)總代謀變：成功需要全局謀劃

     古人云：“不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)，不謀全局者，不足謀一域。”毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中也談到：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”?？梢?jiàn)做好全局謀劃的重要性。

    鞋行業(yè)發(fā)展到今天，各種問(wèn)題日益凸顯，總代們紛紛謀求改革，希望能通過(guò)管理和渠道的創(chuàng)新，取得事業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。然而改革的道路并不是一帆風(fēng)順，許多總代們付出了財(cái)力、人力、物力，卻沒(méi)有取得預(yù)期的效果。問(wèn)題究竟出在哪里?

    答案是：沒(méi)有做好全局謀劃。

    要放權(quán)，不要虛職

    案例：M品牌在G省發(fā)展勢(shì)頭良好，總代想繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，于是高薪聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人組建團(tuán)隊(duì)。然而沒(méi)過(guò)多久，該職業(yè)經(jīng)理人辭職而去。經(jīng)了解，原來(lái)總代總是越級(jí)管理，職業(yè)經(jīng)理人空有副總虛名，如此一來(lái)，便感覺(jué)自身才能得不到施展，對(duì)公司也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)，無(wú)奈中只好走人。

    在鞋行業(yè)，類(lèi)似的事情并不少見(jiàn)。很多總代聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人后，管理和業(yè)績(jī)收效甚微，很大一部分原因在于——不懂放權(quán)。許多總代認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人就是花錢(qián)請(qǐng)來(lái)的，需要時(shí)讓他出謀獻(xiàn)策，覺(jué)得計(jì)策不好時(shí)，就將其撇到一邊，親自上陣。

    而事實(shí)證明，這種架空職業(yè)經(jīng)理人的做法，雖然可以讓總代“心安”，并暫時(shí)樹(shù)立威信和贏得風(fēng)頭，但對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這是個(gè)人英雄主義的成功，而不是體系的成功。想要長(zhǎng)足發(fā)展，必須層層協(xié)作，兼容其體系的每一環(huán)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，越級(jí)管理，是破壞公司化運(yùn)營(yíng)的“劊子手”，同樣的結(jié)果，是通過(guò)越級(jí)管理而獲還是體系管理而成，這對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展影響完全不同。

    H品牌就十分懂得放權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人。它在進(jìn)軍沈陽(yáng)時(shí)，采取的人才架構(gòu)可謂“五臟俱全”，物流部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部一一在列，且無(wú)論是庫(kù)存的配置，經(jīng)銷(xiāo)商的收款還是團(tuán)隊(duì)的管理，都放心讓職業(yè)經(jīng)理人去操控，總代只在宏觀上給予指導(dǎo)。這樣的信任換來(lái)的是職業(yè)經(jīng)理人的加倍回報(bào)。一段時(shí)間后，效果顯著，H品牌在沈陽(yáng)的年銷(xiāo)售取得了20%的高速增長(zhǎng)。

    總代不越權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人與總代之間關(guān)系融洽，生意自然風(fēng)生水起。

    渠道，辦法總比困難多

    案例：Z品牌S市一直以加盟為主，隨著品牌的發(fā)展，Z品牌總公司要求多開(kāi)直營(yíng)店，總代老劉算了筆帳：該市雙門(mén)面年租金約為20萬(wàn)，如采取加盟模式，貨品、人員和租金等費(fèi)用均由經(jīng)銷(xiāo)商自負(fù)，自己只提供遠(yuǎn)程服務(wù)，前期投入相對(duì)較小。而做直營(yíng)，裝修、人員、首次鋪貨，單店首次投入就需60-80萬(wàn)元，再加上財(cái)務(wù)、督導(dǎo)、培訓(xùn)和后勤服務(wù)等，一年費(fèi)用至少在100萬(wàn)元以上。一邊是公司的要求，一邊是現(xiàn)實(shí)的壓力，怎么辦?老劉犯了難。

    對(duì)于鞋品牌而言，渠道模式一般有兩種，一個(gè)是鎖定大中城市，進(jìn)入主流商圈，這意味著更密集的消費(fèi)人群和更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;另一個(gè)是渠道下沉，拓展三四級(jí)市場(chǎng)，向次商圈求生存。主流商圈適合開(kāi)直營(yíng)店，有利于樹(shù)立品牌形象，進(jìn)行規(guī)范化管理，而在三四線市場(chǎng)，直營(yíng)模式頓顯乏力。

    如今，很多品牌商為了增強(qiáng)品牌影響力，不斷向總代“施壓”，要求多開(kāi)直營(yíng)店。而總代迫于資金、管理、人力等因素制約，轉(zhuǎn)型困難重重，稍有不慎，還會(huì)喪失此前艱難打拼出的優(yōu)勢(shì)。不過(guò)，只要思想不滑坡，辦法總比困難多，很多總代采取了“自營(yíng)、加盟、聯(lián)營(yíng)并駕齊驅(qū)”這一折中的辦法，收效甚好。用自營(yíng)參與行業(yè)洗牌，用加盟來(lái)穩(wěn)牌，用聯(lián)營(yíng)來(lái)過(guò)渡。

    Y品牌在陜西省采取的就是這種模式，在該省的三大地級(jí)市安康、漢中、榆林開(kāi)設(shè)自營(yíng)店，平均開(kāi)店數(shù)為7、8家，既有品牌形象店，也有消化庫(kù)存店。而在這些地級(jí)市下轄的縣城，Y品牌則以加盟店為主，快速鋪開(kāi)，搶占市場(chǎng)終端。這些年，Y品牌在陜西省經(jīng)營(yíng)狀況一直勢(shì)頭良好，和總代的開(kāi)店策略有很大關(guān)系。