美邦周成建：鄉(xiāng)村裁縫到服裝巨富的勵(lì)志故事

　　周成建締造了一個(gè)從鄉(xiāng)村裁縫到服裝巨富的勵(lì)志故事。1993年，周成建開創(chuàng)美特斯。邦威系列品牌，其后，美邦憑借“生產(chǎn)外包”、“加盟+直營(yíng)”的輕資產(chǎn)模式迅速崛起，成為國(guó)內(nèi)休閑服飾的領(lǐng)頭羊，銷售規(guī)模已破百億。在2012年福布斯富豪榜上，周成建以170.1億元的身家位居第19位。

　　對(duì)于周成建和他一手創(chuàng)辦的美特斯。邦威(下稱“美邦”)而言，剛剛過去的2012年，不是個(gè)順利的年份。

美邦董事長(zhǎng)周成建

　　這一年，中國(guó)的服裝零售企業(yè)大面積陷入高庫(kù)存危機(jī)。根據(jù)Wind的統(tǒng)計(jì)，2012年上半年，紡織服裝行業(yè)87家上市公司的累計(jì)庫(kù)存高達(dá)732億元，而2011和2010年同期的數(shù)據(jù)分別是699億元和501億元。

　　美邦也不例外。2011年底，美邦累積的庫(kù)存達(dá)25.6億元，創(chuàng)歷史紀(jì)錄。進(jìn)入2012年，清庫(kù)存成為美邦的重要任務(wù)。財(cái)報(bào)顯示，僅去年上半年，美邦就清理掉8億元庫(kù)存，速度之快甚至引發(fā)了外界的質(zhì)疑，進(jìn)而導(dǎo)致其股價(jià)大幅動(dòng)蕩，市值曾在兩天內(nèi)蒸發(fā)12.8億元。至2012年第三季度末，美邦仍有近22億元的庫(kù)存在手。

　　而與傳統(tǒng)服裝零售的困境形成強(qiáng)烈反差的是，淘寶“雙十一”活動(dòng)一天的銷售額就達(dá)191億元，同比增長(zhǎng)260%。

　　這是周成建進(jìn)入服裝行業(yè)近30年碰到的前所未有的挑戰(zhàn)。周成建接受本刊專訪時(shí)表示，服裝零售業(yè)必將面臨洗牌，有人注定被淘汰出局，但這對(duì)于美邦而言，未必是一件壞事，“因?yàn)楦鞣N力量會(huì)喚醒你去思考更多事情”。

　　這是周成建從過往經(jīng)歷中總結(jié)出來的邏輯。1989年，周成建開始以“前店后廠”的形式經(jīng)營(yíng)服裝，生意紅火。到2000年時(shí)，他遇到了瓶頸。當(dāng)時(shí)，其經(jīng)營(yíng)模式全是批發(fā)，客戶都來自溫州，但由于管理粗放無序，他與經(jīng)銷商天天吵鬧，難以為繼。改變?cè)械慕?jīng)銷商結(jié)構(gòu)勢(shì)在必行。2001年，周成建重金邀請(qǐng)郭富城作為形象代言人，一夜成名，吸引了全國(guó)各地的經(jīng)銷商，美邦也從此構(gòu)建了新的管理制度和流程，并逐步發(fā)展至今天上百億的規(guī)模。

　　“1989到2012年，12年一個(gè)周期，每個(gè)周期的最后一年都遇到調(diào)整，這個(gè)規(guī)律很有趣。我覺得社會(huì)、企業(yè)和人都是螺旋式上升的，轉(zhuǎn)一圈回來又重新開始，但這一圈轉(zhuǎn)下來你就不一樣了。”周成建認(rèn)為。

　　今年48歲的周成建迎來了人生的第四個(gè)本命年。中國(guó)民俗中，有關(guān)于本命年“不吉利”的說法。但周成建更愿意相信自己那套“宿命論”，并斷定2013年將是美邦下一個(gè)12年周期的起點(diǎn)，也是中國(guó)服裝零售業(yè)的新起點(diǎn)。

　　這一次，他能應(yīng)驗(yàn)嗎?

　　“米飯館”or“餃子館”?

　　庫(kù)存背后并不是供應(yīng)鏈出了問題，而是源于美邦的多品牌戰(zhàn)略。

　　庫(kù)存是周成建無法回避的話題。2009年底，美邦的庫(kù)存數(shù)據(jù)為9億元，2010年底其庫(kù)存規(guī)模已攀升至25.48億元，較年初增加183%。2011年一季度，其庫(kù)存規(guī)模曾超過30億元。美邦的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)從2008年的80.2天，增加到2009年的97.39天，2010年和2011年又分別激增到154天和167天。

　　在本土女裝品牌“浪漫一身”的總經(jīng)理?xiàng)顫磥?，供?yīng)鏈的反應(yīng)速度是影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)的因素之一。近年來，受人工成本上漲、招工難等因素影響，一些服裝加工廠難以保證供貨時(shí)間和品質(zhì)。對(duì)于將生產(chǎn)外包的服裝品牌而言，其供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度也受到拖累。反觀以快速周轉(zhuǎn)著稱的Zara，其50%的產(chǎn)品靠自有工廠生產(chǎn)，美邦則將生產(chǎn)全部外包。

　　但周成建認(rèn)為，美邦的庫(kù)存背后并不是供應(yīng)鏈出了問題，而源于美邦的多品牌戰(zhàn)略，“過去幾年追求的東西太多”。

　　早在2007年，Meters/bonwe品牌就為了延展消費(fèi)群體，細(xì)分為“校園”和“都市”兩大系列。2008年8月28日美邦上市當(dāng)天，周成建對(duì)外推出主打22-35歲職場(chǎng)白領(lǐng)的新品牌ME&CITY，還在2008年下半年進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，將Meters/bonwe和ME&CITY分成兩大事業(yè)部運(yùn)作，以適應(yīng)多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。

　　2009年，美邦推出童裝品牌MCKIDS(米喜迪);2010年，美邦推出了網(wǎng)上專供品牌AMPM;2011年，美邦推出定位都市時(shí)尚的系列品牌“TAGLINE”、童裝品牌“MooMoo”和鞋類品牌CHIN(祺)。

　　但結(jié)果令周成建失望。僅ME&CITY就嚴(yán)重拖累了美邦的業(yè)績(jī)，2009年其銷售業(yè)績(jī)只有3.5億元，與10億元的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。2010年和2011年也分別只有6.9億元和9.9億元，因此，2009年第三季度凈利潤(rùn)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。美邦在財(cái)報(bào)中承認(rèn)，多品牌的擴(kuò)展和設(shè)計(jì)款式的日益豐富，導(dǎo)致存貨規(guī)模持續(xù)增長(zhǎng)。

　　“美邦上市后，想通過多品牌戰(zhàn)略給消費(fèi)者更多選擇。但今天來看，這個(gè)方向是錯(cuò)誤的。”周成建做了這樣一個(gè)比喻：最初的美邦是一個(gè)米飯館，上市后增加了面條、水餃，甚至還想提供一些鮑魚和魚翅。最終由于品類太多，每個(gè)品類的差異化和精細(xì)化做得不夠，導(dǎo)致消費(fèi)者搞不清楚美邦到底是米飯館還是餃子館，美邦也無法準(zhǔn)確預(yù)估究竟多少人吃米飯，多少人吃水餃，供需失衡，于是出現(xiàn)了庫(kù)存。

　　所以，2012年底，周成建在美邦內(nèi)部提出了“回歸”的目標(biāo)，從2013年起不再橫向拓展新品牌，而是聚焦已有品牌，突出差異化。比如，在目標(biāo)人群上，Meters/bonwe聚焦于16-25歲的年輕一族，ME&CITY則主抓30-35歲的成熟白領(lǐng)。在風(fēng)格上，如果Meters/bonwe是“米飯館”，ME&CITY就是旗幟鮮明的“餃子館”。

　　目前，無論中國(guó)動(dòng)向、李寧，還是后起的安踏、特步、匹克，都采用“品牌+批發(fā)”模式，即扮演品牌商的角色，負(fù)責(zé)前端的品牌營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，后端的零售全部交給代理商去做。中國(guó)動(dòng)向董事局主席兼CEO陳義紅認(rèn)為，這一模式下，只要貨批發(fā)出去，對(duì)品牌商就形成了銷售額，所以品牌商不會(huì)關(guān)注零售端的變化。一旦代理商高估了市場(chǎng)需求，多備貨，庫(kù)存就出來了，就會(huì)向品牌商要支持，要賬期，甚至要求退貨，否則合作關(guān)系就可能破裂。“被綁架”的品牌商不得不給。