解讀鞋服行業(yè)運(yùn)營模式 加盟商轉(zhuǎn)型拿抽成

　　直營模式便于總公司控制終端，但開店成本比較高。     

　    訂貨會(huì)、代理制，這兩大利器成就了閩派男裝的輝煌，在泉州鞋服行業(yè)已經(jīng)流行了十幾年。不過，在創(chuàng)新氛圍日益濃厚的當(dāng)今，有泉州企業(yè)開始挑戰(zhàn)權(quán)威、顛覆傳統(tǒng)，讓加盟商轉(zhuǎn)為根據(jù)銷售額按一定比例提取傭金，而不再需要出資訂貨。

    “喜聞?dòng)胁糠制放崎_始采用聯(lián)營模式，打破以前加盟商以售價(jià)減進(jìn)貨價(jià)的利潤模式，由品牌總部公司統(tǒng)一規(guī)定售價(jià)，聯(lián)營商抽傭。大家看好這種模式嗎?”3月初，@黃曉生童鞋在新浪上發(fā)了這條微博，轉(zhuǎn)發(fā)接近400條。正是這條微博，把加盟商轉(zhuǎn)型拿抽成的新模式擺到了公眾面前。

    對(duì)此，專家分析稱，新模式創(chuàng)新步伐邁得很大，但庫存壓力悉數(shù)轉(zhuǎn)移到了總公司身上，是步險(xiǎn)棋。不過，也有人認(rèn)為，相形之下，這比品牌商自己開直營店的成本要小得多，而終端控制力卻和直營店相差無幾，有實(shí)力的企業(yè)不妨一試。

    模式解讀

    加盟商不買貨只當(dāng)“業(yè)務(wù)員”

    上述的聯(lián)營模式，直白一些的說法就是：加盟商出店鋪及人工費(fèi)用，總公司出貨源，貨賣出去后，總公司按比例把傭金支付給加盟商。“賣多少就看你自己的本事了，賣得多抽成就越多。”彭先生到季季樂童裝企業(yè)的時(shí)間并不久，作為聯(lián)營模式的推廣項(xiàng)目經(jīng)理，最近他一直在全國各地奔波。

    “預(yù)計(jì)今年夏天銷售旺季時(shí)，我們公司就將全部啟用聯(lián)營模式。”彭先生說，季季樂是2012年夏季啟用聯(lián)營方式的，當(dāng)時(shí)只是針對(duì)部分新加盟的加盟商試水，運(yùn)行了半年后，在和原有的經(jīng)銷商進(jìn)行溝通后達(dá)成共識(shí)，今年全面啟用新的聯(lián)營模式。該模式最大的好處就是減少加盟商的負(fù)擔(dān)，原本除了店面投入之外，他們還需要準(zhǔn)備至少30萬元的貨款買貨，如今則只需交納商品保證金與貨架保證金共計(jì)不到10萬元。

    啟用聯(lián)營模式的過程中，最大的難點(diǎn)在哪里?彭先生認(rèn)為，軟件管理等方面都沒有什么大問題，最擔(dān)心的是加盟商的合作誠信(專賣店)，因此他們?cè)谶x擇合作者時(shí)要投入較大的精力進(jìn)行溝通和了解。目前季季樂采取的是每天“交割”的方式，每日營收回?fù)芙o總公司，公司按銷售比例發(fā)放傭金。

    為能進(jìn)一步了解市場(chǎng)的需求，季季樂依然會(huì)延續(xù)以往開訂貨會(huì)的習(xí)慣。“以前的訂貨會(huì)主題是說服經(jīng)銷商下單買貨，如今則是聽取他們的意見用于指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)。”彭先生說，依據(jù)以往經(jīng)銷商的店面利潤情況，他們的返傭比例高達(dá)35%。以往經(jīng)銷商一般按四點(diǎn)幾折拿貨，最終經(jīng)過促銷等方式之后平均售價(jià)在六折至七折的水平，利潤在30%—35%之間。據(jù)悉，季季樂童裝是新加坡上市公司，是國內(nèi)為數(shù)不多的上市童裝品牌之一。

    為了進(jìn)一步了解企業(yè)啟用聯(lián)營制的初衷，記者與該公司的營銷總監(jiān)陳炳高電話連線。“最初的想法就是要保證資金流。”陳炳高說，此前的代理商也好，經(jīng)銷商也罷，回款速度跟不上，“三角債”的情況嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展。此番，他們啟用聯(lián)營制，并不著急擴(kuò)張，只是先在9個(gè)省份里，尋找到7位擁有終端控制經(jīng)驗(yàn)的省級(jí)代理商，然后由他們幫忙發(fā)展終端加盟商，省級(jí)代理業(yè)績(jī)與終端業(yè)績(jī)掛鉤。公司統(tǒng)一控制傭金回?fù)軝?quán)，占絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)。“每個(gè)省級(jí)代表人員需要制定季度發(fā)展計(jì)劃書，然后按計(jì)劃書發(fā)展，若是沒有做到的話，總部可以給予一定的扣罰。這個(gè)有些類似安利。”陳炳高說，正因如此，十分考驗(yàn)企業(yè)的生產(chǎn)管控能力，而季季樂擁有從紡織到服裝成品研發(fā)生產(chǎn)的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，若是加盟商需要加單，一件衣服從下單到出貨只需12天，相比普通企業(yè)的45天，生產(chǎn)鏈反應(yīng)速度很快，足以支撐新啟用的聯(lián)營模式。

    業(yè)界看法

    大品牌不認(rèn)同“死貨”吃不消

    不少業(yè)內(nèi)行家認(rèn)為，上述聯(lián)營模式只適用于企業(yè)的發(fā)展初期，并不適合規(guī)模化企業(yè)，適用范圍比較狹窄。“該模式從嚴(yán)格意義上來講并不是最新發(fā)明，只能說是一種復(fù)古。”泉州知名營銷專家蘇靜說，“很早以前便有一些企業(yè)采用這類方式，但是隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的日漸壯大，該模式便難以適應(yīng)了。很簡(jiǎn)單，從研發(fā)到生產(chǎn)再到配貨及最后的結(jié)算全由公司總部進(jìn)行把控，如果年銷售額幾百萬元或是幾千萬元還勉強(qiáng)可以應(yīng)付，若是銷售額達(dá)到上億(專賣店)元的企業(yè)，單單一季的服裝訂貨成本就足以拖垮企業(yè)。”

    “這種聯(lián)營模式最早可以追溯到代理制盛行之前。”利郎(中國)有限公司執(zhí)行董事、副總裁胡誠初說，“當(dāng)年的鞋服品牌就有人做出嘗試，但大多不了了之?，F(xiàn)在重拾以前的聯(lián)營制，個(gè)人認(rèn)為不過是穿新鞋走老路罷了，無法根本解決鞋服行業(yè)面臨的困境，也很難得到規(guī)?；髽I(yè)的認(rèn)可。

    “首先需要理解一個(gè)問題：跟誰干。一分耕耘一分收獲，以前是經(jīng)銷商自己花錢做生意，當(dāng)然更想把生意做好，那是給自己當(dāng)老板?？墒侨缃裢度肷倭?，一件衣服回報(bào)35%，計(jì)算好店鋪人員費(fèi)用，很容易就能算出店鋪每天的保底銷售額，之后再怎么銷售，都改變不了給總公司打工的事實(shí)。代理制，包括特許經(jīng)營等，是放權(quán)把公司的觸角通過加盟商的努力發(fā)展出去，而現(xiàn)在的聯(lián)營制則是將權(quán)力再度高度集中。需要了解的是，如今鞋服企業(yè)面臨的是之前不斷向經(jīng)銷商壓貨，導(dǎo)致滯銷品增多的問題，而這并非是單純改變渠道運(yùn)行模式就能解決的。”他說，“正常情況下，每年一季的衣服當(dāng)季能銷售的比例在40%至60%之間，如此計(jì)算的話，每家店都將有剩余的40%左右的貨交還給公司，這筆貨要怎么扛?一季可以，一年可能，三五年呢?按現(xiàn)有的利潤比例分成，100元里終端拿走35%，省級(jí)代理拿走15%，那么只剩下50元給企業(yè)，這部分費(fèi)用還要包括所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的人力物力投入，這是相當(dāng)有難度的。當(dāng)然，如果企業(yè)能夠做到以銷定產(chǎn)，那么上述問題就能迎刃而解。關(guān)鍵是市場(chǎng)的風(fēng)向如何把控，生產(chǎn)鏈條的快速反應(yīng)如何保證。試問如今有哪幾家企業(yè)可以做到?”

   “渠道改革的方式有很多，只有最適合而永遠(yuǎn)沒有對(duì)與錯(cuò)。”卡賓服飾董事長(zhǎng)楊紫明說，“就像‘海瀾之家’，其采取的也是一種聯(lián)營方式，一方出貨，一方出店鋪，一方出品牌，賺了錢再來分利潤。乍一看，好像每一方的風(fēng)險(xiǎn)都很小，可是一旦不賺錢，誰愿意陪你玩?無論你的方式有多么神奇，關(guān)鍵都是要能夠賺錢，能滿足你現(xiàn)階段發(fā)展的便是好方式，否則免談。”