“后庫(kù)存時(shí)代”電商和傳統(tǒng)服裝品牌商在管理方法上的更新問(wèn)題
“比起累死累活做成1家成交1億的旗艦店，品牌商寧肯要10家成交1000萬(wàn)的分銷(xiāo)店。”這是廈門(mén)又一城軟件的創(chuàng)始人麥佩雨在談及電商分銷(xiāo)話題時(shí)發(fā)出的感觸。當(dāng)品牌商在新的零售業(yè)態(tài)中開(kāi)始重新審視網(wǎng)絡(luò)渠道的價(jià)值，平臺(tái)方和服務(wù)商又是如何應(yīng)對(duì)的？他們?cè)诠餐诖€上供銷(xiāo)體系與線下經(jīng)營(yíng)布局的殊途同歸，而非分道揚(yáng)鑣?！?/font>
最近鞋服行業(yè)內(nèi)有個(gè)很熱的話題，即所謂“后庫(kù)存時(shí)代”電子商務(wù)和傳統(tǒng)品牌商在管理方法上的更新問(wèn)題。
2013年4月17日，平臺(tái)方、品牌商、服務(wù)商和媒體在泉州相聚，討論線下商品零售和電商渠道分銷(xiāo)這兩個(gè)話題。但與一兩年前大量的“線上線下渠道沖突”言論相比，各方如今已在考慮如何優(yōu)先利用網(wǎng)絡(luò)渠道。
“平臺(tái)的爆發(fā)式成長(zhǎng)有目共睹，傳統(tǒng)企業(yè)再不開(kāi)始均衡渠道就要落后于時(shí)代了。”麥佩雨也參加了此次名為“鞋服行業(yè)高峰論壇”在泉州的聚會(huì)，他認(rèn)為電商行業(yè)自2013 年起將真正實(shí)現(xiàn)規(guī)范、有效、快速、智能的一面?！?/font>
重新審視過(guò)程的緣起，包含行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及企業(yè)經(jīng)營(yíng)者理念的變化
中國(guó)零售業(yè)如今正面臨兩個(gè)困境：一是外貿(mào)持續(xù)低迷導(dǎo)致貨品積壓，而傳統(tǒng)企業(yè)本身的商品規(guī)劃又跟最新潮、快速的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)者的喜好相脫節(jié)，供需很難匹配。二是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度降低，不斷在線上追逐價(jià)格的洼地，商品與價(jià)格的地域區(qū)隔被拉平。
根據(jù)紡織服裝業(yè)多家上市公司的財(cái)報(bào)顯示，整個(gè)2012年，鞋服行業(yè)的庫(kù)存同比增長(zhǎng)約為6.76%，線上仍扮演著清庫(kù)存的重要角色，但對(duì)價(jià)格體系和商品規(guī)劃方面的控制相對(duì)較弱?！ ?/font>
去年天貓“雙十一”為業(yè)界帶來(lái)的利好消息是，電子商務(wù)零售平臺(tái)已從早期的單一重視訂單處理能力，開(kāi)始向商品規(guī)劃、分銷(xiāo)體系、ISV開(kāi)放平臺(tái)等工作重心轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)也在研究大品牌+大平臺(tái)的戰(zhàn)略，希望改變往日電商行業(yè)零散、混亂、沖突的不規(guī)范局面?！ ?/font>
如此多的矛盾沖突、期待憧憬以及有效或無(wú)效的解決辦法，歸因于沒(méi)有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可供學(xué)習(xí)。
“泉州這座城市是線上線下渠道沖突經(jīng)歷的現(xiàn)實(shí)典型，有很大的參考價(jià)值。”生于莆田，對(duì)同鄉(xiāng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷感同身受的麥佩雨提到了三點(diǎn)現(xiàn)狀：
第一，早期依靠傳統(tǒng)分銷(xiāo)商發(fā)展的線下品牌老板，的確很難割舍線下的經(jīng)銷(xiāo)體系，因?yàn)樗麄兪羌绮⒓绱蛱煜碌墓餐瑧?zhàn)友，而大家對(duì)線下分銷(xiāo)商這個(gè)角色也存在一定的誤讀，尤其是主流的電子商務(wù)人士認(rèn)為早應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)落后的他們，線下隨之而來(lái)的反彈必然很?chē)?yán)重。
第二，電子商務(wù)在2012年已經(jīng)接近6%的GDP占比，傳統(tǒng)企業(yè)主沒(méi)人會(huì)不眼紅，再不上線就會(huì)跟不上時(shí)代?！ ?/font>
而對(duì)于泉州的這些鞋服巨頭來(lái)說(shuō)，最期待解決的核心問(wèn)題其實(shí)是對(duì)于可大量出貨的暢通分銷(xiāo)渠道的需求。用麥佩雨的話來(lái)說(shuō)就是：“寧肯要10家成交1000萬(wàn)的店鋪，也不要1家成交1億的店鋪。”這就好比廣告系統(tǒng)中的廣告投放頻次和曝光強(qiáng)度的配合問(wèn)題，品牌商寧要高頻次，也不要高強(qiáng)度?！?/font>
第三，O2O戰(zhàn)術(shù)即便能解決線上線下的矛盾，但能否反向地影響到企業(yè)線下的產(chǎn)品規(guī)劃、資金投入、庫(kù)存管理等方向性指標(biāo)，從而將供應(yīng)鏈改造得更適合現(xiàn)在的市場(chǎng)需要？安踏CEO丁世忠認(rèn)為，需要給線上一個(gè)重新的定位，而不僅僅是O2O模式那么簡(jiǎn)單?！?/font>
當(dāng)然，在大量出貨和提高效率的同時(shí)，線上零售還應(yīng)該具有反向地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的改造意義。正是這樣的需求才對(duì)ISV的軟件開(kāi)發(fā)提供了大量的機(jī)會(huì)?！ ?/font>
“但剛開(kāi)始的時(shí)候，平臺(tái)也少，經(jīng)驗(yàn)也少，大家都從直營(yíng)開(kāi)始，傳統(tǒng)企業(yè)接觸電商的第一步就是開(kāi)天貓旗艦店，都是賣(mài)庫(kù)存。”因此在麥佩雨看來(lái)，“渠道運(yùn)營(yíng)”是個(gè)很新的名詞，基本上是從2013年開(kāi)始喊起來(lái)的?！?/font>
多渠道的優(yōu)勢(shì)在于盤(pán)活供銷(xiāo)體系，降低銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大品牌的曝光度。仔細(xì)看來(lái)，這樣的線上分銷(xiāo)體系需求正是跟傳統(tǒng)企業(yè)在過(guò)去二三十年費(fèi)盡心思所做的“省代”、“加盟商”制度所匹配的。因此分銷(xiāo)平臺(tái)表面上看是一套全新的IT系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)工具，更多的則是電子商務(wù)和傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式結(jié)合的戰(zhàn)略考慮?！?/font>
整個(gè)4月對(duì)于麥佩雨來(lái)說(shuō)是相當(dāng)忙碌的一個(gè)月，作為天貓大賣(mài)家背后的ISV支持方，他認(rèn)為分銷(xiāo)的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了。“線上線下是個(gè)殊途同歸的過(guò)程，盡管是兩種不同形態(tài)的零售過(guò)程，但最終都是要解決供應(yīng)鏈控制的問(wèn)題，而控制的過(guò)程不僅要保證通暢，還要持續(xù)提供附加價(jià)值。”麥佩雨說(shuō)?！ ?/font>
因此，供銷(xiāo)體系相當(dāng)于B2C流程標(biāo)準(zhǔn)化的核心應(yīng)用層，在此基礎(chǔ)上才能衍生出其他細(xì)分的應(yīng)用?！ ?/font>
全鏈路供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)及供銷(xiāo)的核心訴求
在如今的電子商務(wù)供應(yīng)鏈體系中存在多種角色，比如生產(chǎn)商、批發(fā)商、品牌商、服務(wù)商與 B類(lèi)賣(mài)家和C類(lèi)賣(mài)家。同時(shí)全鏈路供應(yīng)鏈還包含多個(gè)核心階段，比如生產(chǎn)、批發(fā)、零售、營(yíng)銷(xiāo)、CRM、物流倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)對(duì)賬、數(shù)據(jù)反饋等?！?/font>
“像是在坐過(guò)山車(chē)，沖突太大了。”如何解決傳統(tǒng)與電商結(jié)合時(shí)的痛點(diǎn)，比如渠道沖突、風(fēng)險(xiǎn)控制、協(xié)作性、公平與規(guī)范問(wèn)題，包括價(jià)格、代理權(quán)、產(chǎn)品等，是不可避免的難題。麥佩雨稱：“未來(lái)我們一定會(huì)做到?jīng)_突減少，發(fā)貨速度也更快，當(dāng)物流體系大爆炸的時(shí)候，就不會(huì)存在發(fā)貨困難。”
因此全鏈路供應(yīng)鏈的核心訴求，是意圖達(dá)到以下幾個(gè)目的：
1.品牌商、平臺(tái)、ISV互相激勵(lì)更新管理方式?！ ?/font>
2.均衡線上線下渠道?！?/font>
3.各種渠道的通暢和對(duì)流程的控制力加強(qiáng)，包括訂單處理、商品規(guī)劃、財(cái)務(wù)對(duì)賬、客戶關(guān)系管理。
4.線上數(shù)據(jù)反哺線下供應(yīng)鏈。
由于品牌商是涉足供應(yīng)鏈階段最全面的角色，必然是供銷(xiāo)系統(tǒng)中最核心的角色。因此我們從品牌商的職責(zé)開(kāi)始談。
首先是管理方式更新方面。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該將電子商務(wù)定義為一套服務(wù)體系，而并不是純粹的另辟一條路，也不是一個(gè)銷(xiāo)貨的渠道。如果將電子商務(wù)簡(jiǎn)單地定義為渠道，那線上一定會(huì)跟線下有沖突?！?/font>
“一牽扯到渠道的問(wèn)題，就是利益的問(wèn)題，所以必須要規(guī)范渠道。在供貨商由不同的主體構(gòu)成的情況下(比如一個(gè)品牌的總代有幾十個(gè))，倘若要求他們都以品牌商的身份去賣(mài)，就必須要求他們進(jìn)入到規(guī)范體系內(nèi)，把其他游離的供貨商拉攏在一個(gè)體系下，即價(jià)格—產(chǎn)品體系。”麥佩雨說(shuō)?！ ?/font>
假如傳統(tǒng)企業(yè)自己拿出一批貨做電商，會(huì)出現(xiàn)最終的發(fā)貨還是交由線下代理商操作的現(xiàn)象，產(chǎn)生訂單后逐漸跟各地代理商合作?！ ?/font>
但線下按照區(qū)域來(lái)分的差異還是很明顯的，而線上無(wú)論是官方貨源還是服務(wù)、價(jià)格，都無(wú)法最大地差異化，洼地效應(yīng)不會(huì)那么明顯。
而傳統(tǒng)品牌商跟淘品牌還有所不同，“純粹直營(yíng)的傳統(tǒng)品牌還是不多的，基本都會(huì)遵循省代—市代—門(mén)店的體系，但是電商一般都會(huì)對(duì)供銷(xiāo)做扁平化要求。”麥佩雨說(shuō)。傳統(tǒng)企業(yè)把O2O模式往下落就會(huì)牽扯到多倉(cāng)多店，因?yàn)榍缽?fù)雜，而后必然會(huì)發(fā)展為線上扁平化對(duì)抗線下差異化的局面。
因此，如何均衡線上線下渠道也非常重要?！ ?/font>
“茶花(某塑料制品品牌)去年第一次嘗試‘雙十一’，一天賣(mài)出2萬(wàn)多件收納箱，但是箱子體積過(guò)大，要100車(chē)才可以運(yùn)完，如果是單分銷(xiāo)商發(fā)貨，大概在10車(chē)過(guò)后就不會(huì)再發(fā)貨了。”
而像九牧衛(wèi)浴這種去年銷(xiāo)售額超過(guò)1個(gè)億的品牌，其線上的分銷(xiāo)體系跟線下的關(guān)系就是——把圖片和數(shù)據(jù)拿到網(wǎng)上賣(mài)，然后把線下的代理商融合進(jìn)來(lái)。將商品、訂單和服務(wù)進(jìn)行線上線下融合?！ ?/font>
目前，九牧已經(jīng)召開(kāi)了電子商務(wù)啟動(dòng)大會(huì)，準(zhǔn)備把線下76個(gè)總代納入倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，第一期是10家左右。而麥佩雨稱，目前做得比較好的省代線上分銷(xiāo)是361度，每筆訂單最終會(huì)落到每一個(gè)分銷(xiāo)商發(fā)貨。
管理權(quán)交還給品牌商后，供貨商、分銷(xiāo)商，讓線下的商場(chǎng)和專賣(mài)店跟線上的專賣(mài)店與分銷(xiāo)店的差異沒(méi)有地域那么大。
“比如虎都男裝在成都送洗衣券，就可以通過(guò)提高價(jià)格來(lái)做這個(gè)事情，但是線上就不能有這么大的價(jià)格差異，比較透明。因此需要線下通過(guò)其他手段來(lái)彌補(bǔ)。
其次是要求品牌商對(duì)全鏈路供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)控制力加強(qiáng)。
“比如早先所謂的ERP管理就是訂單處理過(guò)程，大部分都是單店鋪和單倉(cāng)。就像所謂的CRM就是群發(fā)短信和郵件，所謂的BI就是在新品發(fā)布的時(shí)候?qū)Ξa(chǎn)品的分析。”麥佩雨說(shuō)?！ ?/font>
對(duì)于訂單履行過(guò)程中的不透明性，有一組數(shù)據(jù)表明，因?yàn)檫^(guò)程無(wú)法跟蹤而造成的投訴占比為15%，未按時(shí)發(fā)貨而造成的詢盤(pán)大約占7%?！?/font>
目前，電子商務(wù)領(lǐng)域的全網(wǎng)退貨率大約是3%，換貨率大約是1.2%。大約有30%的訂單有備注，但是需要通過(guò)人工進(jìn)行處理?！ ?/font>
由于多種身份電商經(jīng)營(yíng)體的加入，并且采用的營(yíng)銷(xiāo)方式多種多樣，也導(dǎo)致財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)預(yù)付款、限制付款、即時(shí)付款等多種結(jié)算方式，財(cái)務(wù)對(duì)賬變得更復(fù)雜。而商品的分銷(xiāo)方式也多種多樣，有按平臺(tái)的授權(quán)，有按產(chǎn)品的授權(quán)，有按品類(lèi)的授權(quán)，還有按產(chǎn)品線的授權(quán)，供銷(xiāo)平臺(tái)的物流和資金流的復(fù)雜程度極高。
物流倉(cāng)儲(chǔ)的結(jié)算方式也不同，會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)價(jià)與零售價(jià)的差別。
因此天貓供銷(xiāo)平臺(tái)的建立，僅僅是規(guī)范B2C市場(chǎng)的第一步拓展。“它那樣的供銷(xiāo)平臺(tái)確實(shí)符合品牌的發(fā)展需要，而且是多渠道的，像更喜歡供貨的傳統(tǒng)企業(yè)，就把銷(xiāo)貨的任務(wù)交由渠道，一個(gè)1+N+N+X的渠道模式。“
從分銷(xiāo)到供銷(xiāo)，緊授權(quán)鏈路下的附加價(jià)值
我們可以從“供銷(xiāo)”的概念上拆解領(lǐng)會(huì)供銷(xiāo)平臺(tái)的核心思路，即“供”，包含管理，“銷(xiāo)”，包含零售。品牌商之所以一直在線下采取加盟分銷(xiāo)的形式，正是愿意更多地進(jìn)行管理的工作，而非親力親為地做實(shí)際銷(xiāo)售。
所以從分銷(xiāo)系統(tǒng)到供銷(xiāo)系統(tǒng)的變化，主要發(fā)生在管理系統(tǒng)的升級(jí)方面?！?/font>
“首先伴隨的是系統(tǒng)的改進(jìn)，包括ERP、CRM等等，品牌利用大數(shù)據(jù)的能力也很重要。”麥佩雨認(rèn)為一般的ERP系統(tǒng)就可以滿足當(dāng)前的需求，而DRP系統(tǒng)則是一個(gè)為未來(lái)準(zhǔn)備的升級(jí)系統(tǒng)。另外還包括商業(yè)智能，通過(guò)快速反應(yīng)數(shù)據(jù)來(lái)建立短小精悍的快時(shí)尚供應(yīng)鏈?！ ?/font>
目前應(yīng)用這種模式較成功的是三種類(lèi)型的企業(yè)，包括服裝巨頭ZARA、電商平臺(tái)型的亞馬遜以及線下的傳統(tǒng)商業(yè)巨頭沃爾瑪?！ ?/font>
2010年秋天，ZARA在六個(gè)歐洲國(guó)家設(shè)立網(wǎng)店，次年又分別在美國(guó)、日本推出網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)。網(wǎng)購(gòu)渠道對(duì)于ZARA來(lái)說(shuō)除了增加營(yíng)收外，還強(qiáng)化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。由于會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上搜尋時(shí)尚資訊的人，對(duì)服飾的喜好、資訊的掌握、潮流的催生，比一般大眾更前衛(wèi)。這種方法不僅可以回收意見(jiàn)給生產(chǎn)端，讓決策者精準(zhǔn)找出目標(biāo)市場(chǎng)；也能向消費(fèi)者提供更準(zhǔn)確的時(shí)尚訊息，雙方都能享受大數(shù)據(jù)帶來(lái)的好處?！ ?/font>
有分析師預(yù)估，網(wǎng)店為ZARA至少提升了10%營(yíng)收?！ ?/font>
線上商店除了交易外，也是新產(chǎn)品上市前的營(yíng)銷(xiāo)試金石。ZARA通常先在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行消費(fèi)者意見(jiàn)調(diào)查，從網(wǎng)絡(luò)回饋中獲取消費(fèi)者意見(jiàn)，以此改善實(shí)際出貨的產(chǎn)品?！ ?/font>
而同樣運(yùn)用BI策略的H&M卻由于其內(nèi)部管理流程的落后，無(wú)法支撐快速供應(yīng)鏈的生成。“像企業(yè)的OA系統(tǒng)改進(jìn)，實(shí)際上也包含在供銷(xiāo)平臺(tái)的應(yīng)用提升中。”麥佩雨說(shuō)。
但是不可否認(rèn)，電商平臺(tái)目前對(duì)于數(shù)據(jù)的應(yīng)用依然停留在以往BI系統(tǒng)之下的新品分析、預(yù)售等特殊的場(chǎng)景，并未常規(guī)化。所以說(shuō)目前的數(shù)據(jù)反饋僅僅是為C2B的柔性化生產(chǎn)提供了可供模仿的應(yīng)用場(chǎng)景，更大化的商業(yè)價(jià)值還是在未來(lái)。
品牌商由銷(xiāo)售轉(zhuǎn)向品牌+渠道運(yùn)營(yíng)，在參與緊授權(quán)鏈路的同時(shí)，需要組建一個(gè)相對(duì)有序的市場(chǎng)，這時(shí)候就需要考驗(yàn)品牌對(duì)于碎片化流量的運(yùn)用。這時(shí)的供銷(xiāo)體系就需要CRM應(yīng)用發(fā)揮作用?！?/font>
“首先要進(jìn)行流量來(lái)源判定，其次是對(duì)贈(zèng)品/會(huì)員等級(jí)的判定。歐莎曾經(jīng)鬧過(guò)一個(gè)小的笑話，一位老客戶由于先后收到了歐莎寄來(lái)的近100個(gè)卷尺而發(fā)起了一次投訴。所以說(shuō)在千人千面至今未能實(shí)現(xiàn)的前提下，CRM策略應(yīng)該結(jié)合多樣的簡(jiǎn)單營(yíng)銷(xiāo)策略，同時(shí)又不能太過(guò)分，比如注意催單、EDM、短信的發(fā)送頻率等。”天貓商家業(yè)務(wù)事業(yè)部的電商云專家子柳說(shuō)?！?/font>
供銷(xiāo)系統(tǒng)是一個(gè)非常開(kāi)放的平臺(tái)?！ ?/font>
大部分傳統(tǒng)品牌對(duì)線上還是比較陌生，所以有大量的ISV與傳統(tǒng)品牌商之間開(kāi)展IT系統(tǒng)的深入合作，開(kāi)發(fā)更多渠道運(yùn)營(yíng)方面的工具插件?！ ?/font>
而未來(lái)可能出現(xiàn)的軟件服務(wù)商有：DRP(分銷(xiāo)系統(tǒng))，ERP(進(jìn)銷(xiāo)存)，DMS(分銷(xiāo)商管理)，公告、價(jià)格、訂單、鋪貨、招募等插件類(lèi)，垂直行業(yè)分銷(xiāo)，多店管理等等?！ ?/font>
線下的ERP管理系統(tǒng)的巨頭像IBM、金蝶、用友也在逐漸開(kāi)發(fā)適合電子商務(wù)的系統(tǒng)，這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)立刻凸顯?，F(xiàn)有的ISV除了專注于訂單管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)外，還要有分銷(xiāo)系統(tǒng)管理軟件，ERP的全鏈路概念更鮮明。而由此產(chǎn)生的對(duì)于品牌商的影響包括：
1.單店運(yùn)營(yíng)的服務(wù)能力、資金、成本控制，以及對(duì)整個(gè)分銷(xiāo)渠道的控制。分銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度考察，對(duì)于串貨、價(jià)格戰(zhàn)、假貨水貨的控制，還包括天貓?zhí)詫毜膮f(xié)同，平臺(tái)店鋪之間的鏈接與紐帶化，補(bǔ)貨調(diào)貨，對(duì)渠道和消費(fèi)者數(shù)據(jù)的控制等問(wèn)題?！?/font>
2.商品生命周期管理，預(yù)售與C2B，根據(jù)反饋的小批量多批次快速翻單模式?！?/font>
3.品牌運(yùn)營(yíng)回歸商業(yè)本質(zhì)，即品牌管理、商品規(guī)劃、供應(yīng)鏈整合、運(yùn)營(yíng)流量獲取、按消費(fèi)者需求而動(dòng)以及更好的購(gòu)物體驗(yàn)。銷(xiāo)售平臺(tái)向品牌+渠道平臺(tái)轉(zhuǎn)變，與其說(shuō)是更有序，不如說(shuō)是更傳統(tǒng)，更符合傳統(tǒng)品牌商多年的銷(xiāo)售習(xí)慣。
展望，背后的思考
“中國(guó)的供應(yīng)鏈或者電商已經(jīng)發(fā)展到今天的節(jié)骨眼，技術(shù)層面的大家都會(huì)，但供應(yīng)鏈這套班子，圈點(diǎn)的面太廣、太深，目前沒(méi)有任何人可以說(shuō)自己已經(jīng)摸索出了一套成熟的系統(tǒng)，包括磨拳擦掌上網(wǎng)的傳統(tǒng)品牌。”茵曼女裝的CEO方建華在反思供應(yīng)鏈的管理時(shí)感慨?！ ?/font>
盲目的訂貨、對(duì)于電子商務(wù)熱度的過(guò)高估計(jì)，是他認(rèn)為的主要戰(zhàn)略失策，而這兩點(diǎn)都跟供銷(xiāo)過(guò)程有關(guān)?！ ?/font>
逍遙子認(rèn)為，天貓?jiān)?013年將為商家提供供貨和分銷(xiāo)體系方面的兩種價(jià)值，一是分銷(xiāo)商的招募規(guī)范，二是品牌商管理分銷(xiāo)渠道的數(shù)據(jù)工具。
他在易觀國(guó)際的年會(huì)上提到：“利用供貨分銷(xiāo)體系來(lái)幫助商家，特別是品牌商，或者大渠道商，建立一個(gè)有規(guī)劃的、天貓內(nèi)的緊授權(quán)、全鏈路的供貨分銷(xiāo)體系。”
天貓、淘寶以及B2B平臺(tái)上有無(wú)數(shù)的中小賣(mài)家，他們最大的特點(diǎn)是具有良好的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)能力，但未必都能獲得好的商品和貨源。草根賣(mài)家有能力成為優(yōu)秀的分銷(xiāo)商，而對(duì)于分銷(xiāo)商資質(zhì)的判斷，假如由平臺(tái)方面提供大量的數(shù)據(jù)支持和篩選鑒定，即可幫助品牌商降低鋪渠道的成本?！ ?/font>
而在供貨分銷(xiāo)體系之下，下游店鋪也有義務(wù)將其經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分享給上游的供貨商或者品牌商。而天貓作為介于品牌商和下游店鋪之間的第三方平臺(tái)，角色類(lèi)似于注冊(cè)會(huì)計(jì)師，來(lái)提供第三方認(rèn)證的結(jié)果。這個(gè)邏輯與天貓商家業(yè)務(wù)事業(yè)部的CRM業(yè)務(wù)理念非常相似，只是前提是保證店鋪和個(gè)人的隱私。
逍遙子更加強(qiáng)調(diào)管理分銷(xiāo)渠道的數(shù)據(jù)平臺(tái)所提供的數(shù)據(jù)細(xì)節(jié)，不僅限于銷(xiāo)量，更多還是過(guò)程指標(biāo)，以及CRM方面的數(shù)據(jù)，如此才能真正形成“1+N+N”的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷(xiāo)體系?！?/font>
但在可以預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，這套體系只能從天貓內(nèi)部先建立起來(lái)，再慢慢地延伸到淘寶。分銷(xiāo)體系的特別之處在于它囊括了幾乎全部的業(yè)務(wù)線改造，包括商品規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、客戶關(guān)系管理、訂單鏈路流程方面的數(shù)據(jù)互通，且并不以分銷(xiāo)店鋪的數(shù)量取勝?！ ?/font>
逍遙子說(shuō)：“我希望建立一個(gè)有序的、有真正的貨品規(guī)劃和營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃的緊授權(quán)鏈路體系，而不是搞兩千個(gè)店，每個(gè)店發(fā)一堆圖片掛著，這種方式在天貓是不受歡迎的。”
分銷(xiāo)體系之外的配套設(shè)施，逍遙子稱之為“第二張網(wǎng)”，即倉(cāng)儲(chǔ)物流體系。未來(lái)支持供銷(xiāo)體系的倉(cāng)儲(chǔ)需要以品牌商為中心，建立全國(guó)部署的商品托管或第三方集中發(fā)貨體系，甚至拉攏品牌的線下分銷(xiāo)商進(jìn)入這個(gè)體系，以避免傳統(tǒng)與線上的資源沖突?！ ?/font>
虛擬商圈的概念從而形成，包含多種業(yè)態(tài)和各自專注的品牌商、分銷(xiāo)商、渠道商、ISV、網(wǎng)店代運(yùn)營(yíng)、第三四方物流。“我們不僅尊重消費(fèi)品的品牌，同樣尊重零售品牌，在這個(gè)上面，其實(shí)是多種管道并行的，在這個(gè)市場(chǎng)里，應(yīng)該有豐富性。”逍遙子說(shuō)?！?/font>
新的供貨分銷(xiāo)體系下，不再以店鋪為單位來(lái)詮釋一個(gè)品牌，品牌商品或根據(jù)不同的產(chǎn)品線，落地在不同的專賣(mài)店，但共享一個(gè)品牌概念。這也是上期我們?cè)?ldquo;電商云”平臺(tái)的業(yè)務(wù)升級(jí)中提到的海爾電商部門(mén)多次希望達(dá)到的運(yùn)營(yíng)實(shí)效，即跨店鋪綜合管理能力。
本篇運(yùn)營(yíng)稿是我們繼“電商云”的應(yīng)用升級(jí)后的首個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)線解讀。下期我們將為大家講解客道精靈有關(guān)CRM 3.0時(shí)代的服務(wù)認(rèn)知。商家業(yè)務(wù)事業(yè)部的諸多業(yè)務(wù)條線調(diào)整，牽涉到許多商家、TP商，以業(yè)務(wù)共建帶動(dòng)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力的提升。
