中國體育品牌城鎮(zhèn)化“黃金十年”真?zhèn)伪?/h1>
當(dāng)2008年北京奧運會吹響中國體育品牌瘋狂擴(kuò)張的號角時，沒有多少人會預(yù)想到盛宴過后的一片狼藉。2013年上半年，幾家上市體育用品公司紛紛公布財報，一場全行業(yè)危機(jī)突然被擺上臺面。
財報顯示，安踏2012年營業(yè)額下滑14.4%至76.23億元，凈利潤下滑21.5%至13.59億元。361°2012年銷售額49.5億元，同比下跌11%，凈利潤7.07億元，同比下跌37.6%。匹克2012年營業(yè)額減少37.5%至29.03億元，凈利潤大降60.1%至3.11億元。而近一年來因管理層變動備受關(guān)注的李寧2012年收入67.39億元，同比下跌24.5%;公司虧損19.79億元，為公司上市八年來首次出現(xiàn)年度大幅度虧損。
一時之間，國內(nèi)體育品牌負(fù)面消息不斷，從業(yè)界到輿論都對近幾年來中國體育用品行業(yè)竭澤而漁的發(fā)展模式進(jìn)行了深刻反思。然而，各大品牌不約而同地主動暴露問題是否意味著利空出盡?鋪天蓋地的分析和反思是否必將帶來全行業(yè)的徹底改革?這些問題迄今為止仍然沒有明確的答案。
全行業(yè)夢醒時分
“國內(nèi)運動品牌失敗的原因，首先是‘賺錢跑’、‘上市跑’的現(xiàn)象，企業(yè)老板過度追求個人短期利益。其次是規(guī)模上的盲目擴(kuò)張，品牌商向經(jīng)銷商壓指標(biāo)，造成庫存積壓。第三是面對市場變局反應(yīng)遲緩，無法快速拿出應(yīng)對方案。第四，品牌無歷史，也沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃。以上這些可以算作是體育用品行業(yè)的‘中國特色’。”一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者。
在對當(dāng)前困境進(jìn)行反思時，人們更多地歸咎于2008年奧運會帶來的“致命誘惑”。“不論是國內(nèi)的李寧和鴻星爾克，還是國際體育品牌耐克和阿迪達(dá)斯，在中國的庫存積壓都開始于北京奧運會之前。”一位體育用品電子渠道從業(yè)人士告訴記者。
據(jù)報道，2007年至2011年的5年間，國內(nèi)體育用品商店數(shù)量的年均增長率為10%，銷售額的年均增長率高達(dá)20%以上。北京奧運會后的第二年，國內(nèi)體育品牌龍頭李寧在中國內(nèi)地的營業(yè)額超過阿迪達(dá)斯，在中國市場排名第二，僅次于耐克。然而，回顧當(dāng)年李寧超越阿迪達(dá)斯的歷史性時刻，現(xiàn)在出現(xiàn)了另一種解讀：即認(rèn)為阿迪達(dá)斯提早預(yù)知了中國市場即將飽和，所以主動放緩了擴(kuò)張的腳步。
與此同時，中國體育品牌為抓住奧運會帶來的巨大機(jī)遇，無不甘冒生產(chǎn)過剩的風(fēng)險，背后的驅(qū)動力來自當(dāng)時上升中的資本市場。除了2004年已經(jīng)上市的李寧外，幾大中國體育品牌——安踏、中國動向、特步、匹克和361度先后在北京奧運會前后成功上市。隨之而來的是零售門店數(shù)量的爆炸式增長，據(jù)報道，2010年六大國內(nèi)體育品牌的門店數(shù)量基本都在5000家以上，更多在7000家以上，幾乎相當(dāng)于中國平均每個縣城有20多家運動品牌店。
正如每個行業(yè)周期內(nèi)的盛極而衰，北京奧運會帶來的推動力在四年后的倫敦奧運會時期走到了強(qiáng)弩之末。其實一些端倪早在2010年已經(jīng)呈現(xiàn)。那一年李寧遭遇換標(biāo)事件影響，加劇了舊標(biāo)庫存的積壓，盈利首次被安踏超過。2012年，各大體育品牌紛紛意識到庫存積壓并非李寧一家公司的問題，于是去庫存和渠道調(diào)整成為全行業(yè)最響亮的口號。
去庫存亦非坦途
國內(nèi)體育品牌的庫存問題很大程度上源自“品牌+批發(fā)”的渠道模式。“品牌商希望快速賺取利潤，加快現(xiàn)金流運轉(zhuǎn)，減少投資風(fēng)險，因此任何品牌商都想賣給批發(fā)商，無風(fēng)險、無賬期，這就造成了中國體育品牌特有的‘大運動’營銷模式。”一位體育品牌經(jīng)銷商告訴記者。當(dāng)市場向好時，這種模式?jīng)]有問題。但市場需求下滑時，因為品牌商不直接控制零售渠道，不了解真實的市場狀況，依然按照以往指標(biāo)向批發(fā)商鋪貨，這就帶來了嚴(yán)重的庫存積壓。
“在過去十幾年，公司通過批發(fā)運營迅速擴(kuò)張營銷網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)市場份額，搶占了第一輪發(fā)展的先機(jī)。然而最近幾年，整個行業(yè)的增長速度迅速下滑并出現(xiàn)飽和跡象。”李寧公司告訴本刊，“以往的發(fā)展模式已不再適合行業(yè)未來發(fā)展對企業(yè)的要求。”
事實上，當(dāng)中國體育用品市場需求轉(zhuǎn)淡，阿迪達(dá)斯、耐克等國際品牌同樣面臨庫存積壓。“去年開始耐克和阿迪達(dá)斯同樣因為庫存問題，開始精簡期貨采買，反應(yīng)最快的是耐克，很早就開始折扣出貨，反利給經(jīng)銷商，而且自己操盤全國工廠店，2012年耐克是少有的運動品流水增長品牌，經(jīng)核算主要是此部分的流水增長。阿迪達(dá)斯一開始未做調(diào)整，依然向經(jīng)銷商下指標(biāo)，但耐克開始行動后，它緊跟其后開展各類的促銷反利活動，以及發(fā)展直營折扣渠道銷售。相比而言，國內(nèi)品牌的動作就十分遲緩。”上述經(jīng)銷商表示。
雖然幾大國內(nèi)品牌都明確表示將進(jìn)行渠道改革、解決存貨問題。但相關(guān)數(shù)據(jù)顯示這個目標(biāo)依然任重道遠(yuǎn)。據(jù)報道，去年李寧、安踏、361度、特步和匹克這5家國內(nèi)運動品牌庫存總量達(dá)到30.28億元。李寧公司去年存貨雖然較上年的11.33億元有所減少，但依然高達(dá)9.2億元。李寧在年報發(fā)布會上指出，2013年的主要工作就是“清理庫存”。
2012年12月17日，李寧公司開始全面實施作為2012年7月份公布的變革計劃擴(kuò)展部分的“渠道復(fù)興計劃”，這一金額高達(dá)14億元至18億元人民幣的計劃主要目的是加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力，重點支持經(jīng)銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過具針對性的復(fù)興方案進(jìn)行經(jīng)銷商的應(yīng)收賬重組，幫助經(jīng)銷商改善他們的財務(wù)狀況以及現(xiàn)金流。與此同時，李寧啟動了快速補(bǔ)貨系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)訂貨會模式，以消費者為導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品。
“2012年下半年，通過工廠店和折扣店等清貨途徑，李寧的渠道庫存水平繼續(xù)下降。同時，我們也開展了渠道復(fù)興計劃以處理庫存問題。自去年12月公告以來，計劃一直進(jìn)展順利。”李寧公司告訴本刊，“至2013年2月，庫銷比約為7個半月，比2012年2季度高峰值有顯著下降，并且距離我們的目標(biāo)——庫銷比降至6個月相當(dāng)接近了。”
然而，在國際品牌占得先機(jī)的情況下，國內(nèi)品牌的庫存清理工作絕非坦途。不久前阿迪達(dá)斯宣布，今年計劃開店800家，其中有2/3在二、三線以下城市，耐克也傳出今年將開40~50家工廠店的消息。在一線城市，國內(nèi)體育品牌一直受到阿迪達(dá)斯和耐克的擠壓，如果再丟掉二三線市場，前景很不客觀。“耐克都已經(jīng)打五折甚至三折了，那么李寧、安踏該打幾折合適?”一位地方經(jīng)銷商表示，即便國內(nèi)品牌想模仿工廠店的銷售模式，但一無相應(yīng)的人才儲備，二無調(diào)整的時間，若再無壯士斷腕的勇氣，渠道改革將是一紙空談。
渠道上演相生相克
令人憂慮的是，在兩大國際品牌快速擴(kuò)張工廠店時，同樣急需清理庫存的國內(nèi)品牌卻在以更快的速度關(guān)閉門店。其中李寧公司關(guān)店數(shù)量最多，由2011年的8255家減少到2012年的6434家，關(guān)閉1821家。匹克次之，其零售網(wǎng)點減少1323家。安踏的門店總數(shù)也減少了590家。預(yù)計2013年還將繼續(xù)減少475~575家門店。中國動向(03818.HK)預(yù)計或?qū)⒂?00間店鋪關(guān)閉，總銷售網(wǎng)絡(luò)將由2012年的2070間降至2013年的1669間。而從2013年開始，百麗(01880.HK)與中國動向結(jié)束合作關(guān)系，不再分銷中國動向的卡帕(Kappa)產(chǎn)品，更令國內(nèi)品牌雪上加霜。
雖然零售網(wǎng)點的縮減跟去庫存的目標(biāo)背道而馳，但這依然是國內(nèi)體育品牌渠道改革過程中必須經(jīng)歷的陣痛。不論是李寧的“渠道復(fù)興計劃”，還是匹克調(diào)整訂貨模式的舉措，都是以渠道扁平化、減少中間層級、加強(qiáng)對零售終端的控制為目標(biāo)。然而這些將在改革中被拋棄的批發(fā)商，在舊有模式下是品牌商惟一的衣食父母。在醞釀渠道改革的同時，國內(nèi)品牌商也面臨著被舊渠道模式脅持的窘境。據(jù)報道，已經(jīng)去職的李寧前行政總裁張志勇也曾多次推動渠道改革，希望進(jìn)行經(jīng)銷商的兼并整合，終因各方利益沖突而作罷。去年7月李寧公司迎來戰(zhàn)略投資方TPG的韓裔美籍合伙人金珍君擔(dān)任董事會執(zhí)行副主席，并推出“渠道復(fù)興計劃”。“我們現(xiàn)在追求一種快速反應(yīng)的適合應(yīng)付市場需求的渠道。所以這個改變是比較徹底的——不適應(yīng)的、跟不上的或者是很難拯救和復(fù)興的渠道可能被淘汰。包括我們的店已經(jīng)關(guān)了20%到30%，留下來的是會拿出來很大的資金支持讓他們改善他們現(xiàn)在所有的運營模型，包括我們20億里面現(xiàn)在已經(jīng)花出去了很大一部分，主要是幫助渠道復(fù)興，而且解決它過去積累的現(xiàn)金、庫存、經(jīng)營方面的問題。”金珍君表示。
2012年，李寧公司推出了三階段變革藍(lán)圖：第一階段是6~12個月的短期行動方案，目標(biāo)是改善渠道庫存、改善成本結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)組織和執(zhí)行能力，提高渠道盈利能力、主攻國內(nèi)市場核心產(chǎn)品、對品牌進(jìn)行投資以及提高市場推廣效率;第二階段，將把重點放到改善集團(tuán)供應(yīng)鏈、產(chǎn)品上市和銷售模式;第三階段，建立起一個良好的商業(yè)模式，實現(xiàn)改善利潤結(jié)構(gòu)、渠道、銷售比率、零售生產(chǎn)率和提高現(xiàn)金和投資回報的目標(biāo)。
李寧公司對《環(huán)球財經(jīng)》表示，目前第一階段已初見成效，第二階段也在穩(wěn)步進(jìn)行。“在總體變革進(jìn)展上已逐步進(jìn)入第二階段中長期變革的縱深實施，這一階段將改善供應(yīng)鏈、上市和產(chǎn)品規(guī)劃，建立零售導(dǎo)向業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造更多一流的產(chǎn)品和客戶體驗。”
“我們相信，到今年年底，你們能看到我們這些措施的效果。”李寧公司品牌總監(jiān)李緯表示。然而“外來和尚”未必是解決一切問題的靈丹妙藥，即便是TPG之前較為成功的渠道改革案例達(dá)芙妮，去年的“去加盟”風(fēng)波也引發(fā)了小經(jīng)銷商的強(qiáng)烈抗議，足可見渠道變革之任重道遠(yuǎn)。
另一方面，在兩大國際品牌的強(qiáng)勢夾攻下，國內(nèi)體育品牌的困境恐非單純的渠道改革所能挽救。一位體育電子商務(wù)人士告訴記者：“從電子商務(wù)的角度來看，國內(nèi)體育品牌并非渠道不暢，而主要是品牌強(qiáng)勢度的問題。例如我們做阿迪和耐克的渠道是不用推廣的，零售商自然趨之若鶩，但做李寧等國內(nèi)品牌就需要推廣。”
不過，從品牌的角度來看，這場行業(yè)危機(jī)或有可能成為某些國內(nèi)品牌獲得競爭優(yōu)勢的一個契機(jī)。“在需求變化和成本持續(xù)上升的挑戰(zhàn)下，預(yù)期未來三年內(nèi)，中國體育用品市場競爭格局將出現(xiàn)新的變化，行業(yè)本身的轉(zhuǎn)型和競爭格局的轉(zhuǎn)換不可避免。”李寧公司對本刊表示，“但李寧公司目前所進(jìn)行的管理變革和策略調(diào)整，將幫助我們更加有能力適應(yīng)中國體育用品行業(yè)的長期發(fā)展，并在未來的競爭中取得優(yōu)勢。”
“黃金十年”真?zhèn)坞y辨
當(dāng)暢想中國體育品牌的未來時，多位企業(yè)家不約而同地提到一個詞：“城鎮(zhèn)化”。安踏董事局主席丁世忠曾表示，伴隨城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速、居民收入持續(xù)增長，大眾對于休閑和娛樂的需求也在不斷增長。因此，對于未來，他十分樂觀：“經(jīng)過本次調(diào)整后，行業(yè)將迎來黃金新十年。”李寧也曾表示，中國體育行業(yè)將迎來下一個黃金十年，即：在中國城鎮(zhèn)化的發(fā)展過程中，體育消費和體育文化將成為最重要的消費增長空間。
李寧公司告訴《環(huán)球財經(jīng)》，該公司依然對中國體育市場的前景持樂觀態(tài)度。“長期來看，四個方面將繼續(xù)推動中國體育用品行業(yè)的發(fā)展：第一是中國快速的城市化進(jìn)程，每年將1%~2%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民轉(zhuǎn)移至城市;第二，伴隨可支配收入、參與運動的積極性以及專業(yè)程度的提高，中國消費者的購買力正在逐漸增強(qiáng);第三，對產(chǎn)品的購買逐漸向品牌產(chǎn)品轉(zhuǎn)移、或者更加關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)含量或者功能轉(zhuǎn)移，長期來說，這將使更加具備品牌力量和產(chǎn)品品質(zhì)的企業(yè)受益;第四，除了消費者購買模式的上升，通貨膨脹將會繼續(xù)推動價格的上漲。”
據(jù)報道，“十一五”期間，中國居民體育消費迅速增長，從業(yè)人員不斷增加，2008年奧運年全國體育產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員317萬，實現(xiàn)增加值1555億元，占當(dāng)年GDP的0.52%;2010年增加值為2220億元，占GDP比重上升到0.55%，比上一年增長13.44%，明顯高于GDP增速。
如果將上述數(shù)據(jù)同美國對比，2011美國體育產(chǎn)業(yè)的收入近人民幣2.3萬億元，中國的體育產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值還不到美國的十分之一。美國的體育產(chǎn)業(yè)占GDP的12%;中國的體育產(chǎn)業(yè)占GDP的0.7%，這意味著中國體育行業(yè)或許有超過兩萬億的市場有待開發(fā)。
然而，中國城鎮(zhèn)化的“黃金十年”能否有效地傳導(dǎo)到體育行業(yè)，甚至具體到體育用品行業(yè)，仍是未定之?dāng)?shù)。首先，中國雖為體育大國，但體育行業(yè)的發(fā)展路徑與國外不同，“金牌策略”依然占據(jù)很大比例，商業(yè)性體育比賽大多未形成良性發(fā)展。
其次，在西方體育市場，主要貢獻(xiàn)產(chǎn)值的是以體育競技表演和健身休閑為構(gòu)成的體育本體產(chǎn)業(yè)，體育用品消費只占整個體育產(chǎn)業(yè)值的大約30%。而中國的體育本體產(chǎn)業(yè)只占10%左右，體育用品則占據(jù)80%的比例。這就意味著體育行業(yè)的發(fā)展速度與體育用品市場的增速并不完全一致。
除此之外，中國體育品牌仍大多倚重服飾鞋類等休閑性質(zhì)的產(chǎn)品，而并非更難替代的體育運動器材等，這就導(dǎo)致國內(nèi)品牌不但受到國際體育品牌的沖擊，也受到國內(nèi)外休閑類服飾品牌的沖擊。因此中國體育行業(yè)的“黃金十年”雖然可期，但國內(nèi)體育品牌的未來或許并沒有想象中樂觀。
