海瀾之家作價130億借殼凱諾科技 再登A股市場
海瀾之家一是在采購環(huán)節(jié)主要采取零售導向的賒購、聯合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購相結合的模式，與供應商結合為利益共同體，充分利用了服裝生產資源;二是在銷售環(huán)節(jié)主要采取所有權與經營權分離的模式，與加盟商結合為利益共同體，得以實現低成本快速擴張。
將供應商、加盟商和海瀾之家有機結合為利益共同體，在產業(yè)鏈各方均承擔有限風險的條件下，實現了產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)，以此獲得了業(yè)績的快速增長和消費者的認可。
產品規(guī)模的大小決定了海瀾之家與工廠、供應商的密切程度，張曉帆告訴記者：“差距決定一切，也決定了你在這個行業(yè)的話語權。產品規(guī)模量越大，我們與工廠、原料供應商的關系就越緊密。海瀾之家始終強化供應鏈管理，選擇優(yōu)秀的成衣、輔料供應商，并對供應商提供盡可能周到的服務，這種服務甚至延伸到供應鏈的上游。憑借海瀾之家的規(guī)模優(yōu)勢與供應商的上游去談判價格，如成衣的面料乃至紗線。這樣也就幫助供應商降低了成本。”
部分參與供應商的前端管理，帶給海瀾之家的直接優(yōu)勢就是能夠保質保量。“幫助供應商降低成本，供應商提供給海瀾之家的供價就低，可能只是原價的一半。而以海瀾之家的規(guī)模量與工廠合作，真正實現保質保量微利。因為下單量大，對工廠來說同樣是利潤可觀。這就是雙贏。”張曉帆舉例，“工廠接一筆3000條牛仔褲的單子，即使一條褲子可以賺取10元利潤，那么總利潤也只有3萬元。而海瀾之家的需求量或許是10萬條，即便一條牛仔褲只賺取3元利潤，但工廠可以得到的總利潤也達到30萬元。工廠顯然是更傾向接受量大的單子，工人的工作效率也會在重復制作過程中越來越高。而對于海瀾之家來說，成本下降可以降低最終售價，從而讓利給消費者。”
在加盟銷售這一端，海瀾之家目前采取單店加盟的形式，沒有區(qū)域加盟，這種加盟形式對海瀾之家來說有利于統一管理，加強自主權。而在訂貨機制上，海瀾之家摒棄了加盟商選貨形式，而是由公司自己的團隊判斷決定選貨。張曉帆介紹：“加盟商選貨的方式雖然表面上將風險更多地轉移到加盟商身上，但是一般加盟商有時比較保守，在選貨上經常會出現判斷失誤，最終是企業(yè)自身市場份額喪失，品牌受損。而海瀾之家由自身專業(yè)團隊選貨分配，能夠準確把握市場。另外，海瀾之家在全國門店的貨品有時尚梯度的安排，不同區(qū)域鋪貨有不同的側重點。”
走訪了位于上海的多家海瀾之家店鋪，實地了解海瀾之家對店鋪的平效管理。一位店長告訴記者，海瀾之家采取聯營模式，貨品賣兩季，兩季后可退貨給供應商。“賣不好的、不受顧客喜歡的商品我們都會記錄在冊，在數據管理下一清二楚。滯銷的商品如果一直掛在貨架上，那么這個貨架就是被低效利用了，這個其實就是公司的損失。這種情況出現，我們會一律退貨給供貨商。”該位店長介紹。
“一切以數據說話，要做好平效管理。賣得不好的供貨商就不能占用寶貴的店鋪貨架。”據張曉帆介紹，海瀾之家在供貨商的選擇上也頗為嚴格，“從2006年開始海瀾之家著手供應鏈改革，供應商的所有產品都記錄在冊。海瀾之家聯營不經銷，所有貨款以銷售來結算。如果供貨商的產品賣得不好，從表面上看海瀾之家沒有損失，但賣不動的產品依然掛在海瀾之家的貨架上，占用位置，動銷率低導致店鋪績效降低。這個風險最終還是海瀾之家的。所以我們追求的是高平效增長，店鋪的每個貨架是否被高效地利用了。如果對供貨商不優(yōu)中選優(yōu)，那么低平效的出現就是海瀾之家的損失。”
從數據上來看，隨著今年海瀾之家改革力度加大，加強了產品開發(fā)和市場把握，產品銷售大幅增長，動銷率接近翻番，庫存率大幅下降，庫存絕對量也隨之大比例下降，而利潤獲得了大幅增長。公開數字顯示，海瀾之家2011年申報IPO時利潤才7個億。據海瀾之家高層介紹，今年預計超12億。
海瀾之家一是在采購環(huán)節(jié)主要采取零售導向的賒購、聯合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購相結合的模式，與供應商結合為利益共同體，充分利用了服裝生產資源;二是在銷售環(huán)節(jié)主要采取所有權與經營權分離的模式，與加盟商結合為利益共同體，得以實現低成本快速擴張。
將供應商、加盟商和海瀾之家有機結合為利益共同體，在產業(yè)鏈各方均承擔有限風險的條件下，實現了產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)，以此獲得了業(yè)績的快速增長和消費者的認可。
產品規(guī)模的大小決定了海瀾之家與工廠、供應商的密切程度，張曉帆告訴記者：“差距決定一切，也決定了你在這個行業(yè)的話語權。產品規(guī)模量越大，我們與工廠、原料供應商的關系就越緊密。海瀾之家始終強化供應鏈管理，選擇優(yōu)秀的成衣、輔料供應商，并對供應商提供盡可能周到的服務，這種服務甚至延伸到供應鏈的上游。憑借海瀾之家的規(guī)模優(yōu)勢與供應商的上游去談判價格，如成衣的面料乃至紗線。這樣也就幫助供應商降低了成本。”
部分參與供應商的前端管理，帶給海瀾之家的直接優(yōu)勢就是能夠保質保量。“幫助供應商降低成本，供應商提供給海瀾之家的供價就低，可能只是原價的一半。而以海瀾之家的規(guī)模量與工廠合作，真正實現保質保量微利。因為下單量大，對工廠來說同樣是利潤可觀。這就是雙贏。”張曉帆舉例，“工廠接一筆3000條牛仔褲的單子，即使一條褲子可以賺取10元利潤，那么總利潤也只有3萬元。而海瀾之家的需求量或許是10萬條，即便一條牛仔褲只賺取3元利潤，但工廠可以得到的總利潤也達到30萬元。工廠顯然是更傾向接受量大的單子，工人的工作效率也會在重復制作過程中越來越高。而對于海瀾之家來說，成本下降可以降低最終售價，從而讓利給消費者。”
在加盟銷售這一端，海瀾之家目前采取單店加盟的形式，沒有區(qū)域加盟，這種加盟形式對海瀾之家來說有利于統一管理，加強自主權。而在訂貨機制上，海瀾之家摒棄了加盟商選貨形式，而是由公司自己的團隊判斷決定選貨。張曉帆介紹：“加盟商選貨的方式雖然表面上將風險更多地轉移到加盟商身上，但是一般加盟商有時比較保守，在選貨上經常會出現判斷失誤，最終是企業(yè)自身市場份額喪失，品牌受損。而海瀾之家由自身專業(yè)團隊選貨分配，能夠準確把握市場。另外，海瀾之家在全國門店的貨品有時尚梯度的安排，不同區(qū)域鋪貨有不同的側重點。”
走訪了位于上海的多家海瀾之家店鋪，實地了解海瀾之家對店鋪的平效管理。一位店長告訴記者，海瀾之家采取聯營模式，貨品賣兩季，兩季后可退貨給供應商。“賣不好的、不受顧客喜歡的商品我們都會記錄在冊，在數據管理下一清二楚。滯銷的商品如果一直掛在貨架上，那么這個貨架就是被低效利用了，這個其實就是公司的損失。這種情況出現，我們會一律退貨給供貨商。”該位店長介紹。
“一切以數據說話，要做好平效管理。賣得不好的供貨商就不能占用寶貴的店鋪貨架。”據張曉帆介紹，海瀾之家在供貨商的選擇上也頗為嚴格，“從2006年開始海瀾之家著手供應鏈改革，供應商的所有產品都記錄在冊。海瀾之家聯營不經銷，所有貨款以銷售來結算。如果供貨商的產品賣得不好，從表面上看海瀾之家沒有損失，但賣不動的產品依然掛在海瀾之家的貨架上，占用位置，動銷率低導致店鋪績效降低。這個風險最終還是海瀾之家的。所以我們追求的是高平效增長，店鋪的每個貨架是否被高效地利用了。如果對供貨商不優(yōu)中選優(yōu)，那么低平效的出現就是海瀾之家的損失。”
從數據上來看，隨著今年海瀾之家改革力度加大，加強了產品開發(fā)和市場把握，產品銷售大幅增長，動銷率接近翻番，庫存率大幅下降，庫存絕對量也隨之大比例下降，而利潤獲得了大幅增長。公開數字顯示，海瀾之家2011年申報IPO時利潤才7個億。據海瀾之家高層介紹，今年預計超12億。
