優(yōu)衣庫逆市大賣二十年的五大秘訣
日本連續(xù)20年通貨緊縮，優(yōu)衣庫卻逆市而上，營業(yè)額增長160倍，利潤增長1500倍，堪稱亞洲最會賣衣服的企業(yè)。優(yōu)衣庫是如何做到的？《電商學(xué)院》來一一為您解讀。
讓信息產(chǎn)生巨大利潤
優(yōu)衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業(yè)。所謂的第三代服裝零售企業(yè)，就是不光要制造、銷售商品，還要通過持續(xù)性的企業(yè)活動發(fā)送信息，創(chuàng)造新價值，并進一步喚起顧客的購買欲。就是說第三代服裝零售企業(yè)已不再是單純的零售業(yè)了。提出這一概念基于柳井對現(xiàn)代消費的認識。他認為決定購買的關(guān)鍵反而是商品的形象或各種信息的價值，而不認為商品本身有多大吸引力，“不斷向外主動發(fā)送信息”才是今后服裝零售企業(yè)的要點。柳井正將服裝價值鏈理解為信息鏈，將價值鏈運動定義為信息的流動，抓住了服裝企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。
柳井曾說過：“利用最強的商品，因為最強的商品將驅(qū)動一切。”何為最強商品？就是向顧客展示購買的理由。柳井說，在現(xiàn)代日本這樣消費成熟度極高的國家，推動消費的最終手段只能是信息。在零售業(yè)界，信息才是最大的收益源。
要提高質(zhì)量，自然需要耗費相應(yīng)的成本，但成本結(jié)構(gòu)一般是可視的，所以商品很難定出高于成本的價格。信息則不然，只要方法得當(dāng)，完全可以在幾乎不耗費成本的情況下創(chuàng)造出巨大的利潤。1998、1999年優(yōu)衣庫搖粒絨系列商品大賣時，優(yōu)衣庫乘機有意識地向電視臺、報社、各類雜志媒體提供兼具話題性與原創(chuàng)性的高質(zhì)量新聞稿，這讓優(yōu)衣庫的品牌知名度有了質(zhì)的飛躍。
重視銷售現(xiàn)場
柳井最關(guān)注與顧客直接接觸的店鋪銷售現(xiàn)場，以及負責(zé)管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客，所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。”柳井完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店理論。在物資不足時代，這種體系能用最低廉的價格與最快的速度將商品提供給消費者，創(chuàng)造了零售業(yè)神話。
在供大于求時代，這種模式越來越低效，原因是“整齊統(tǒng)一的商品，大量供給”難以應(yīng)付供大于求時代“個人”的多樣化需求，而且這種體系還會產(chǎn)生總部中央集權(quán)制的最大弊端——大企業(yè)病和官僚化，而零售業(yè)最為講究的應(yīng)變力和靈活性會遭到埋沒。傳統(tǒng)的經(jīng)營方法是經(jīng)營者發(fā)出指示，銷售現(xiàn)場的人只要服從命令即可。
而優(yōu)衣庫采取的并不是這種單方向的方式，而是讓銷售現(xiàn)場的員工自主思考，自主行動，而經(jīng)營者要善于傾聽他們的意見和要求。如此一來，判斷就成了雙向的。
傳統(tǒng)連鎖店中銷售第一線會有很多不滿，比如第一線無法根據(jù)地區(qū)習(xí)慣、特征陳列商品，也無法根據(jù)顧客實際動向引進新商品；被不夠人性化的工作指南束縛，無法靈活應(yīng)對顧客需求等等。優(yōu)衣庫重視銷售現(xiàn)場的態(tài)度，發(fā)揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。
為實施這項改革，把優(yōu)衣庫從“總部主導(dǎo)”
切換到“店鋪主導(dǎo)”，產(chǎn)生強烈危機感的柳井進行了極為激烈的高層大換血。大換血的結(jié)果是柳井替換了7位董事中的5位，“第一成長期”的幕后功臣幾乎全部離開了優(yōu)衣庫。之后，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨裁體制轉(zhuǎn)為新董事們組成的經(jīng)營專家小組體制；包括重組供應(yīng)鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產(chǎn)、更為細致的可調(diào)整型生產(chǎn)體制；執(zhí)行店鋪單品管理，在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。
柳井倡導(dǎo)全員經(jīng)營理念，店長自不必說，就連普通員工都爭當(dāng)“知識工作者”。柳井正倡導(dǎo)一線店員成為“知識工作者”，著眼于提升店員的人力資本，同時也倡導(dǎo)真正的專業(yè)化經(jīng)營。這可以讓員工根據(jù)信息與知識，自行思考，主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作，并良好地完成工作。員工中的知識工作者增加了，企業(yè)的經(jīng)營方式也會發(fā)生改變。這樣既能提高零售企業(yè)的效率，也能給員工提供發(fā)展機遇、工作意義和人生意義。
改革帶來了超乎預(yù)料的成果。優(yōu)衣庫此前的銷售額負增長戛然而止，現(xiàn)有店鋪在約兩年內(nèi)竟創(chuàng)下了連續(xù)34個月同比增長的新記錄。
有理由的漲價
“優(yōu)衣庫放棄低價”，這是優(yōu)衣庫2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告，這句廣告語給人們帶去莫大的沖擊。因為當(dāng)時人們對優(yōu)衣庫的印象是“正因為優(yōu)衣庫便宜，才能大賣”。優(yōu)衣庫社長柳井正無法忍受這種看法，力排眾議發(fā)出“擺脫低價宣言”。
他總結(jié)說：以往的優(yōu)衣庫做的是“相對較好的服裝”，但今后將致力于打造“絕對好的服裝”，即從便宜的優(yōu)衣庫變?yōu)閮?yōu)良的優(yōu)衣庫。
“優(yōu)衣庫”曾兩進中國市場。第一次（約2002年至2006年）是不成功的。當(dāng)時定位偏低，價格便宜，和國內(nèi)市場上的廉價服裝品牌無法區(qū)隔，反而得不到國內(nèi)消費者的信任和青睞。近年來，“優(yōu)衣庫”大舉進入中國市場，在一線城市核心商圈開設(shè)面積較大的旗艦店，采取價格和品質(zhì)匹配的價值原則，不再一味低價，而將目標(biāo)顧客群定位于日益龐大的中國年輕的中產(chǎn)階級。柳井說：一味出售低價商品，會被卷入廉價服裝經(jīng)銷商的價格競爭中，那樣優(yōu)衣庫將絕無勝算。
2004年“擺脫低價宣言”后，優(yōu)衣庫的商品價格線在緩緩上升，其主打商品牛仔褲，價格至少上漲了三成。然而，優(yōu)衣庫不只是在漲價，它總能在漲價的同時提高產(chǎn)品質(zhì)量，也就是增加產(chǎn)品附加值。如果漲價，就須提供等同或超出漲價幅度的附加價值；如果價格不變，就要不斷提供產(chǎn)品的功能與品質(zhì)。最典型的例子如其人氣產(chǎn)品“HeAT TecH”系列，它的特征就是每年都有所“進化”。這樣優(yōu)衣庫的定位就從曾經(jīng)的低價轉(zhuǎn)向功能、品質(zhì)、設(shè)計方面了。
創(chuàng)造新的市場
近年來一直困擾零售商們的難題是東西賣不出去，產(chǎn)生這種難題的根源是“商品擺上架就能賣出去”這種安逸而陳舊的思維?，F(xiàn)如今東西賣不出去是理所當(dāng)然的，因為社會早已過了物資不足時代，進入供大于求時代，人們的購買欲不斷降低。不僅如此，現(xiàn)代人買衣服多有一個喜好：不喜歡的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也賣不出去。在現(xiàn)代消費行業(yè)，服裝是當(dāng)仁不讓的“降價也不一定賣得出去”的商品。
便宜的服裝不一定賣得出去，有一定價值的高價服裝就能賣得出去嗎？未必?，F(xiàn)在必須“既有價值，又要便宜”才能賣得出去。換言之，現(xiàn)代消費者追求的是“有原因的便宜”。而傳統(tǒng)的百貨商店和綜合超市只看到了“不降價就賣不出去”，于是就不停地大甩賣。
“沒有原因的降價”有時反而會引起消費者的懷疑，“那以前賣那么貴干嘛？”優(yōu)衣庫之所以受歡迎，并不是因為它便宜，關(guān)鍵是它發(fā)現(xiàn)了消費的潛在需求，也就是“新市場的創(chuàng)造”。
比如其新式保暖內(nèi)衣“HeAT TecH”在2011年銷量達到恐怖的1億件。為什么賣得好？因為它跳出了“高質(zhì)量且價格實惠的內(nèi)衣”的框架，
創(chuàng)造了新范疇——內(nèi)衣的發(fā)熱功能
消費者心目中，休閑裝就是“日常生活中的便裝”，這個概念和市場其實就是優(yōu)衣庫開創(chuàng)的。在優(yōu)衣庫飛速增長前，休閑裝的定義還是“面向年輕人的潮流時尚、風(fēng)格不定的服裝”。
從這個角度看，ZARA、H&；M就是傳統(tǒng)的休閑裝。而優(yōu)衣庫除去了傳統(tǒng)休閑裝中的幾個關(guān)鍵詞——年輕、潮流、時尚，而是將其轉(zhuǎn)換成最貼近日常生活的必需品。說白了就是不被休閑裝定義束縛，而是創(chuàng)造了一個范圍更廣的新休閑市場。
面向所有人的服裝
眾所周知，說起商品開發(fā)營銷戰(zhàn)略要點，首先就是明確自身的sTP，即市場細分、目標(biāo)市場選擇、市場定位。也就是說先對市場進行分類，再明確把商品賣給誰，最后決定如何將自己的產(chǎn)品與競爭對手的分開，確立競爭優(yōu)勢。然而優(yōu)衣庫偏離了現(xiàn)代營銷理論，甚至完全背離了營銷學(xué)常識。優(yōu)衣庫并沒有鎖定市場、目標(biāo)人群與定位，而是在開發(fā)沒有個性與特征、處于競爭劣勢的商品?？蛇@也恰恰是優(yōu)衣庫的最大優(yōu)勢所在。如何解釋其中的矛盾？
其關(guān)鍵在于“現(xiàn)代商品戰(zhàn)略中的差異化陷阱”。市場競爭的差異化導(dǎo)致過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化，這反而造成了同一化。現(xiàn)在的企業(yè)很容易陷入這個陷阱，這種“刻意保持差異化而沒有差異”的傾向在服裝行業(yè)尤為明顯。優(yōu)衣庫與盲目的差異化競爭劃清界限，而是進軍“所有年齡段和性別都能穿的低價基礎(chǔ)款休閑服裝”市場。其實，這個市場早就存在了，而且規(guī)模非常大，也許因為這個巨大的市場出現(xiàn)得太早，反而成為其他商家的盲點。
柳井正說：“我們做的服裝是適合所有人的服裝……‘面向年輕人的羽絨服’‘面向老人的毛衣’之類的思路本就是錯誤的。”
