李寧變革開辟創(chuàng)新制勝之路

　　李寧公司在港公布了2013年業(yè)績，全年收入58.24億元人民幣，毛利潤25.94億元人民幣，同比上漲3.2%，整體毛利率較2012年的 37.7%顯著改善至44.5%，顯示了較強的盈利空間，且多項經(jīng)營指標(biāo)表明李寧公司變革計劃第一階段取得理想成績，包括直接零售約占李寧品牌銷售額三分 之一;渠道庫存之中新產(chǎn)品占比回升至2011年水平;以及新產(chǎn)品零售額于2013年下半年按年錄得中單位數(shù)升幅。

　　自2012年7月啟動變革以來，李寧公司的一舉一動頗受外界關(guān)注。在中國體育用品行業(yè)過去20多年經(jīng)歷快速增長的過程中，李寧公司都扮演著先驅(qū)者的角色， 在產(chǎn)品、市場、渠道、管理等等方面引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。如今，在整個體育用品行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型調(diào)整的當(dāng)下，李寧公司又率先開展變革，成為國內(nèi)首個提出并且開始實 施商業(yè)零售模式的體育用品公司。在實施變革轉(zhuǎn)型以來的18個月內(nèi)，李寧公司具體開展了哪些舉措，又取得了什么樣的成效?國際投行瑞銀在早前的研究報告中就 曾指出，李寧新管理層在很短的時間內(nèi)，完成了大量重要而且繁重的工作，相信公司業(yè)務(wù)將迎來拐點。今天，李寧公司執(zhí)行副主席兼代理行政總裁金珍君將與大家分 享李寧公司的變革進(jìn)展以及他對行業(yè)的觀察。

　　在我看來，如今我們已經(jīng)完成變革計劃的一半，借此機會我希望與大家分享李寧的變革進(jìn)展，與投資者就如何打造一個偉大的中國品牌這一話題，談?wù)勎覍ξ磥淼目?法。我之前的工作經(jīng)歷了重要產(chǎn)業(yè)中具有市場領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的成功轉(zhuǎn)型，這些公司來自中國到亞洲范圍，從汽車行業(yè)到女鞋行業(yè);從已趨飽和、日漸下滑的市場， 到快速成長的市場。盡管如此，在我參與的所有企業(yè)變革中，李寧的變革對我來講仍是非常特殊的一個，因為我們需要面對的是極具挑戰(zhàn)的宏觀經(jīng)濟(jì)與競爭環(huán)境。我 們必須要應(yīng)對的，正是當(dāng)下中國體育用品行業(yè)乃至整個零售產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷的巨大變化。美國花了50多年，才實現(xiàn)從無差別零售渠道標(biāo)準(zhǔn)化營銷模式到今天以消費者 為導(dǎo)向的專業(yè)化零售業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，其中以多種垂直零售商業(yè)模型最具代表性;然而中國在不到20年的發(fā)展時間里正快速經(jīng)歷這一重大轉(zhuǎn)變，其方式也更為劇烈而不同尋常。

　　順應(yīng)市場變化的大膽變革

　　我們在2012年7月開啟了大膽的變革計劃，當(dāng)時大多數(shù)業(yè)界同行卻仍然在否認(rèn)自身增長模式存在缺陷;而不到一年后的時間里，他們中的許多人開始成為同樣變 革的跟隨者，更有一些人甚至公開宣稱已經(jīng)快速取得勝利。對此，我感到非常疑惑，根據(jù)這么多年的經(jīng)驗判斷，我知道企業(yè)變革絕非易事，對商業(yè)模型和企業(yè)運營模 式進(jìn)行成功轉(zhuǎn)型需要多年才能完成。而且，僅有少數(shù)企業(yè)能真正實現(xiàn)成功變革，并最終成就一個偉大的品牌。盡管過去我在零售行業(yè)已經(jīng)成功主導(dǎo)了三次企業(yè)變革， 在李寧，我仍然虛心地向各領(lǐng)域?qū)＜覐V泛請教，用幾個月時間研究那些曾經(jīng)經(jīng)歷了目前中國市場現(xiàn)階段正在發(fā)生的一切的市場。即便如此，我們?nèi)耘f需要根據(jù)過程中 的進(jìn)展及不足不斷完善我們的變革計劃。

　　中國的體育用品行業(yè)遠(yuǎn)比外界想象中的更為復(fù)雜和困難。大多數(shù)中國體育用品公司都沒有零售與品牌運營的相關(guān)經(jīng)驗;他們往往是批發(fā)商出身，與同樣無經(jīng)驗的家庭 式零售商合作，而這與那些擁有多年豐富經(jīng)驗的美國零售巨頭相比形成鮮明對比。這使得他們的重心隨后放在了靠開店數(shù)量進(jìn)行快速擴張，而不是真正去了解消費者 的需求、建立高效的推廣平臺和零售經(jīng)營模式，以及建立擁有獨特的、強有力DNA的品牌。這些后來者從快速擴張方式到品牌標(biāo)識、店面裝潢以及市場推廣、產(chǎn)品 設(shè)計都對行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行盲目模仿，這讓一些追隨者搭上了經(jīng)濟(jì)順風(fēng)車，依靠相對寬松的資本市場得以迅速發(fā)展。當(dāng)然，那時的中國存在大片市場空白，讓他們有大 把機會開辟新店。而缺乏創(chuàng)新功能及獨特設(shè)計的廉價產(chǎn)品銷售狀況良好的原因是，當(dāng)時的消費者對高端品牌產(chǎn)品的購買力有限，同時在低端價位產(chǎn)品上也缺乏足夠多 的選擇。然而，隨著消費者品位的提高，對運動功能方面也有了更多細(xì)分需求，舊的商業(yè)模式因此面臨很大問題，已經(jīng)無法有效運轉(zhuǎn)。同時，消費者不僅購買能力逐 漸提高，所面臨的選擇也越來越多樣化，這種多樣化的選擇不僅來自日漸飽和的體育用品行業(yè)，還來自休閑服裝領(lǐng)域的強烈競爭。

　　作為當(dāng)時優(yōu)秀企業(yè)的代表，李寧公司致力于打造一個注重科技和產(chǎn)品創(chuàng)新的獨特品牌，然而傳統(tǒng)的批發(fā)模式導(dǎo)致其難以快速捕捉迅速變化的消費者需求，其通過經(jīng)銷 商環(huán)節(jié)的運營機制缺乏與消費者的直接溝通，這最終導(dǎo)致李寧的渠道庫存高企和店面虧損。我認(rèn)為，過度商品化和盲目模仿在“新標(biāo)準(zhǔn)”下的中國市場無法繼續(xù)長久 立足，就像這種模式在全球其他主要體育用品市場同樣不能立足一樣。我們前進(jìn)的道路必須創(chuàng)新，包括從品牌價值定位、產(chǎn)品創(chuàng)新到零售商業(yè)模式創(chuàng)新，同時要在資 源和基礎(chǔ)設(shè)施方面增加投資，致力于打造一個偉大的品牌，真正為中國的體育愛好者服務(wù)。我們有信心，在不遠(yuǎn)的將來，投資者會看到我們的工作成果，會看到 我 們給這個公司帶來的真正價值，而最終這些成果會通過我們的財務(wù)業(yè)績體現(xiàn)出來。

　　盡管我們尚未完成變革，但我們知道我們已經(jīng)取得了很大的進(jìn)步。我們正密切跟進(jìn)變革進(jìn)程，包括恢復(fù)盈利能力和現(xiàn)金流以加強李寧零售業(yè)務(wù)的核心競爭優(yōu)勢與生產(chǎn) 力。在渠道這一塊剩下的任務(wù)便是改善那些較弱的渠道合作伙伴的庫存問題。雖然下一階段打造品牌的任務(wù)是艱巨的，但我們變革的措施是行之有效的。

　　差異化品牌策略打造戰(zhàn)略優(yōu)勢

　　我認(rèn)為，偉大的品牌一定是有所為有所不為。我們逐漸擯棄同質(zhì)化的業(yè)務(wù)，盡管這些業(yè)務(wù)仍然可以帶來可觀的收入，但它們或與休閑類服裝業(yè)務(wù)有重合之處，或與李寧核心品牌價值定位不符。

　　經(jīng)過認(rèn)真分析研究，李寧公司毫不動搖地將主營業(yè)務(wù)聚焦在籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運動生活五大核心運動品類上，以更好地滿足中國消費者的需求。這五大核 心品類需要有各自不同的精確的消費者分析、產(chǎn)品及品類價值定位以及各自精準(zhǔn)的市場推廣策略和手段。基于這一策略，針對籃球消費者，我們推出了一款韋德之道 馬年簽名籃球鞋，針對跑步消費者，正在推出為滿足中國消費者獨特需求而設(shè)計的跑鞋。

　　盡管李寧已經(jīng)被外界廣泛視為中國領(lǐng)先的體育用品公司，我們?nèi)詫⒃诖嘶A(chǔ)上再接再厲，通過投資與五大核心運動品類最相關(guān)的運動資產(chǎn)，結(jié)合直接零售和快時尚的關(guān)鍵元素，使我們的產(chǎn)品與消費者快速變化的需求保持一致，給用戶帶來最佳品牌體驗，始終能贏得他們的喜愛。

　　在最重要的諸如籃球和跑步的兩個品類中，李寧中等價位產(chǎn)品的市場份額在行業(yè)中占比最高。李寧已經(jīng)展現(xiàn)出了其獨特的優(yōu)勢，通過強有力的差異化價值 定位，我們可以同時覆蓋到高端市場及基礎(chǔ)市場。我們既利用本土的成本優(yōu)勢，提供高性價比的產(chǎn)品，也能以優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)吸引優(yōu)質(zhì)消費者走進(jìn)我們的店鋪選購高 端產(chǎn)品。這一點很重要，因為核心運動裝備越來越追求更高的功能性、科技性和時尚感，只有擁有高端價位區(qū)間的目標(biāo)定位并且具備打造這種高端裝備的能力后，你 才能持續(xù)供應(yīng)真正的高端產(chǎn)品。如果你不能在價格區(qū)間上得到提升，你就很難讓自己與那些以低價格提供運動休閑服裝的快銷休閑裝巨頭區(qū)別開來。

　　我們的計劃是通過我們獨特的優(yōu)勢獲取更高的市場份額，去年我們在籃球鞋品類中就成功采用了這一策略。我們在多個產(chǎn)品線上迅速擴大“韋德系列”高端產(chǎn)品業(yè) 務(wù);通過極具吸引力的中等價位，我們首次實現(xiàn)了專業(yè)CBA比賽籃球鞋的大規(guī)模商業(yè)化;在基礎(chǔ)價位區(qū)間，我們推出具備專業(yè)功能性及時尚設(shè)計感的入門級實戰(zhàn)籃 球鞋，同時通過價格優(yōu)勢，開始奪回學(xué)生戶外籃球運動鞋的市場。事實上，我們已經(jīng)在這三個價位區(qū)間，成功地推出三款最佳熱銷產(chǎn)品，并在這三個不同的價格段保 持了各自獨特的定位和賣點。

　　2013年對我們來說是繁忙的一年。我們努力退出非核心品類市場，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)以便可以在內(nèi)部提供足夠資源，大幅投資到品牌及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上。為了向核心運動品類的消費者提供過硬的產(chǎn)品，我們已經(jīng)打造了一個匯集世界級優(yōu)秀資源和人才的生態(tài)系統(tǒng)。

　　比如，與位于波特蘭、首爾及臺灣的新伙伴及設(shè)計團(tuán)隊一道合作，首度協(xié)力為各核心品類打造更豐富的產(chǎn)品系列，并確保在科技、功能、風(fēng)格、材料等各方面滿足各 核心品類的獨特需求。我們計劃兩年內(nèi)努力打造一個強大的、端到端的直營平臺，并與零售IT解決方案的國際領(lǐng)導(dǎo)者密切合作，通過對過去及實時銷售信息的大數(shù) 據(jù)分析，使我們能夠?qū)⒄_的產(chǎn)品在正確的時間鋪在正確的店鋪。我們創(chuàng)造性的A 款產(chǎn)品，加上快速補貨和快速反應(yīng)產(chǎn)品這三類產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了零售銷售收入的一半左右，并且大幅提升了直營渠道和經(jīng)銷渠道實際銷售。最終，直營店面 和我們子公司控制的分銷商的零售業(yè)績，在兩年內(nèi)從21%增長到35%，使我們有能力為消費者提供更好的消費體驗。

　　隨著變革進(jìn)程的深入，我們將進(jìn)一步致力于構(gòu)建直營店與最具實力的渠道伙伴數(shù)量的平衡組合，這些伙伴可以很好地執(zhí)行我們的直營零售模式。

　　過去的18個月對我個人來說是一段引以為豪的經(jīng)歷，我非常榮幸能與李寧先生共事，并擔(dān)任公司執(zhí)行副主席兼代理行政總裁一職。李寧先生所擁有的百折不撓的精 神以及他的雄韜偉略是奧運精神的真正體現(xiàn)，他是一個真正的奧運冠軍。盡管變革仍需時日，我們正全力以赴，我們在體育用品行業(yè)仍將做出更多創(chuàng)舉，當(dāng)我們變革 成功的時候，我們會驕傲地說，不僅僅在中國市場，即便在世界范圍內(nèi)我們也做出了許多個“第一”。對變革，我始終充滿信心和希望。也非常感謝投資者給予的耐 心和支持。

　　鏈接：李寧2013變革成果

　　盤點2013年，李寧公司在庫存、銷售網(wǎng)絡(luò)、盈利能力以及經(jīng)營現(xiàn)金流方面顯著改善，資本結(jié)構(gòu)趨于合理。同時，李寧公司果斷退出非盈利市場，清理非盈利產(chǎn)品 和渠道，并優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，關(guān)閉低效門店。李寧公司在鑄造差異化品牌方面取得巨大進(jìn)展，清晰定位高端、核心以及基礎(chǔ)三級體育用品市場，聚焦五大核心運動品類 (籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運動生活)，并投資建立核心運營平臺，增加直營店數(shù)量。

　　2013年，復(fù)興計劃得到超過90%以上的經(jīng)銷商參與。通過實施零售業(yè)務(wù)模式(RBM)，李寧公司門店組合得到改善，自營店以及高效的經(jīng)銷商店鋪數(shù)量增加。渠道伙伴的現(xiàn)金流和盈利能力更為健康，李寧公司自身的成本結(jié)構(gòu)也得到顯著改善，庫存水平漸趨健康。

　　在產(chǎn)品策略方面，李寧公司繼續(xù)專注于構(gòu)建產(chǎn)品組合，詮釋卓越的運動性能及出色的產(chǎn)品設(shè)計。李寧品牌的策略是采用一些世界上最優(yōu)質(zhì)原材料及頂尖科技，在最具 競爭力的價格基礎(chǔ)上提供最出色的設(shè)計。這一策略體現(xiàn)在包括高端產(chǎn)品、核心產(chǎn)品和入門級產(chǎn)品的全部產(chǎn)品系列中，以滿足希望得到最優(yōu)價值及創(chuàng)新的消費者的多樣 需求。

　　利用在品牌口碑及運動營銷資產(chǎn)上的獨特優(yōu)勢，李寧品牌旨在實現(xiàn)產(chǎn)品價值與價格的最佳平衡，領(lǐng)先及拓展中端市場，以日益增長的中產(chǎn)階層群體為核心消費者，提供兼具運動功能性及時尚元素的產(chǎn)品和更優(yōu)的消費者體驗。

　　李寧公司從傳統(tǒng)的、缺乏與消費者直接溝通的批發(fā)經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)向通過差異化的零售體驗建立快速時尚零售直銷運營模式。2013年年初采納的“有指導(dǎo)性的訂貨 (A ) 快速補貨(QR) 快速反應(yīng)(QS)”模式的產(chǎn)品調(diào)配模式已經(jīng)有效地改善了經(jīng)銷商的訂單指導(dǎo)及儲貨安排，更為及時地滿足消費者需求。

　　此外，李寧公司已全力開展實施零售業(yè)務(wù)模式，建立全面整合的終端到終端零售業(yè)務(wù)平臺。零售業(yè)務(wù)模式是以銷售為中心的業(yè)務(wù)流程，通過需求分析和制定采購計 劃，提高庫存效率，降低現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期，并針對零售門店實際銷售做出實時安排。該流程也保證了在正確的時間、正確的地點調(diào)配充足的存貨，提高同店銷售額。