中小縫企服務(wù)轉(zhuǎn)贏生機(jī)
面對人民幣不斷升值、原材料價格上漲、勞動力成本增加，以及產(chǎn)品出口退稅稅率下調(diào)等多重因素的壓力，我國一些中小縫機(jī)企業(yè)試圖通過積極拓展服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，縫機(jī)企業(yè)的服務(wù)化開始引起行業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注。
此時，在我國縫制機(jī)械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的背景下，部分中小縫機(jī)企業(yè)進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域時機(jī)是否恰當(dāng)？將我們聽聽本文作者的觀點(diǎn)。
近年來，面對人民幣不斷升值、原材料價格上漲、勞動力成本增加，以及產(chǎn)品出口退稅稅率下調(diào)等多重因素的壓力和挑戰(zhàn)，我國一些中小縫機(jī)企業(yè)試圖通過積極拓展服務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，縫機(jī)企業(yè)的服務(wù)化開始引起行業(yè)內(nèi)外的廣泛關(guān)注。作為世界上最大的縫制機(jī)械制造國，我國縫制機(jī)械行業(yè)整機(jī)制造企業(yè)的主導(dǎo)作用毋庸置疑，那么，部分中小縫機(jī)企業(yè)進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域時機(jī)是否恰當(dāng)？
●服務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性●
首先，除了制造核心產(chǎn)品之外，提供附加服務(wù)有利于提升中小縫制機(jī)械企業(yè)的市場競爭力。國內(nèi)不少行業(yè)的競爭越來越激烈，產(chǎn)品之間的質(zhì)量和價格差別越來越小，產(chǎn)品及營銷策略本身的競爭擴(kuò)展到了附加利益之間的競爭，作為有形產(chǎn)品的附加要素———服務(wù)便成為了生產(chǎn)企業(yè)之間進(jìn)行市場角逐的新焦點(diǎn)。在終端為王的今天，即使是縫制機(jī)械產(chǎn)品這類工業(yè)用產(chǎn)品的有形產(chǎn)品市場競爭也日益依賴于無形服務(wù)的強(qiáng)力支持。
其次，進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域有利于拓展發(fā)展空間，取得更好的經(jīng)濟(jì)效益?？p制機(jī)械制造業(yè)務(wù)的發(fā)展會衍生出一系列的服務(wù)需求，如渠道分銷、物流配送、維修保養(yǎng)、維修工培訓(xùn)等，這些領(lǐng)域都蘊(yùn)含著巨大的商業(yè)機(jī)會。另據(jù)一項(xiàng)權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前全球造紙機(jī)械行業(yè)，設(shè)備毛利1％—3％，服務(wù)毛利10％—15％；電力設(shè)備行業(yè)設(shè)備毛利2％—5％，服務(wù)毛利15％—20％。同樣以我國汽車行業(yè)為例，其利潤的60％來自整車制造和零部件生產(chǎn)之外的各類汽車相關(guān)服務(wù)，可見制造業(yè)企業(yè)的較量已逐漸向服務(wù)領(lǐng)域延伸。
再次，服務(wù)轉(zhuǎn)型需要企業(yè)樹立服務(wù)理念，有助于促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場導(dǎo)向，推動企業(yè)升級。通過直接與客戶更緊密的聯(lián)系，加深對顧客的了解，開發(fā)出更適銷對路的產(chǎn)品，也有利于促進(jìn)企業(yè)各部門間的協(xié)調(diào)。對于“代工”縫制機(jī)械企業(yè)來說，涉足產(chǎn)品服務(wù)可能是推動企業(yè)升級的切入點(diǎn)。
最后，通過服務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，促進(jìn)社會資源高效使用。同樣以空調(diào)制造領(lǐng)域遠(yuǎn)大空調(diào)有限匯寶公司為例，其3年前推出了合同能源管理，變買賣關(guān)系為服務(wù)關(guān)系，變一次性交易模式為可持續(xù)性營收，為客戶節(jié)約了大量的能源投入，也為自己賺取了年均數(shù)千萬元的服務(wù)利潤。據(jù)筆者了解，目前該匯寶公司甚至提出，5年后將“不再銷售空調(diào)產(chǎn)品，只銷售冷氣和暖氣”，也就是銷售服務(wù)，輸出管理。在一些大型設(shè)備制造領(lǐng)域，以租（賃）代（銷）售，可以在滿足基本需要的同時節(jié)約社會資源。
●服務(wù)轉(zhuǎn)型乃大勢所趨●
事實(shí)上，制造企業(yè)的服務(wù)化在過去20年中已在全球范圍內(nèi)悄然展開。服務(wù)不僅出現(xiàn)在制造業(yè)，而且逐漸成為中小企業(yè)競爭的有力武器，成為制造業(yè)新的利潤增長點(diǎn)，甚至有一批傳統(tǒng)的中小制造企業(yè)成功轉(zhuǎn)型后轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型企業(yè)。
如今，在世界市場上服務(wù)從促進(jìn)有形產(chǎn)品銷售的角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)整體經(jīng)營和全面發(fā)展的主導(dǎo)理念。
據(jù)某權(quán)威組織對2007年全球范圍內(nèi)12521家中小企業(yè)的數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，有29.5％的企業(yè)屬于提供產(chǎn)品和服務(wù)的混合型企業(yè)，這個比例在美國高達(dá)58％、芬蘭為51％、馬來西亞為45％、荷蘭為40％，企業(yè)提供的主要服務(wù)包括了設(shè)計和開發(fā)服務(wù)、系統(tǒng)和解決方案、零售和分銷、維護(hù)和支持。
全球IT企業(yè)在服務(wù)轉(zhuǎn)型方面走在了前列。1999年至2004年的5年間，全球IT業(yè)軟件匯寶公司的收入增長中，來自服務(wù)的部分占74％；硬件匯寶公司收入增長中，98％來自服務(wù)。IBM、施樂、惠普等大型跨國企業(yè)是服務(wù)轉(zhuǎn)型的典型代表。尤其是IBM匯寶公司，自1996年創(chuàng)立全球服務(wù)部以來IBM匯寶公司就把IT服務(wù)作為一項(xiàng)獨(dú)立、成熟與可贏利業(yè)務(wù)來運(yùn)行；從斥資35億美元收購普華永道，再到PC業(yè)務(wù)出售，表明IBM已經(jīng)徹底轉(zhuǎn)變成一家服務(wù)匯寶公司。
據(jù)相關(guān)媒體報道，世界頂級航空發(fā)動機(jī)制造企業(yè)羅爾斯—羅伊斯匯寶公司徹底改變傳統(tǒng)運(yùn)營模式，通過服務(wù)合同綁定客戶，對每臺發(fā)動機(jī)根據(jù)每飛行小時收費(fèi)，大大降低了因發(fā)動機(jī)故障、維修保養(yǎng)等帶來的成本和不確定性。過去5年間羅爾斯—羅伊斯匯寶公司服務(wù)性收入增加了60％，在其60億英鎊的年銷售額中，一半以上來自服務(wù)業(yè)務(wù)。
●三個方面有待突破●
目前，國內(nèi)中小縫機(jī)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型確實(shí)面臨著一些挑戰(zhàn)，需要在以下方面實(shí)現(xiàn)突破：
其一，中小縫機(jī)企業(yè)在價值定位上要有新的突破。在我國縫制機(jī)械行業(yè)內(nèi)，由于市場競爭異常激烈，加上傳統(tǒng)概念上服務(wù)是縫制機(jī)械產(chǎn)品銷售的附贈品，因此許多服裝企業(yè)客戶習(xí)慣性地認(rèn)為，服務(wù)是產(chǎn)品的免費(fèi)午餐，要將產(chǎn)品衍生服務(wù)當(dāng)作營利性項(xiàng)目運(yùn)營，面臨服裝企業(yè)客戶認(rèn)知方面的障礙，需要縫制機(jī)械企業(yè)和經(jīng)銷商的自律和引導(dǎo)。其二，中小縫機(jī)企業(yè)需要重新審視產(chǎn)業(yè)價值鏈，明確自己服務(wù)轉(zhuǎn)型的定位，并知曉哪些服務(wù)適合企業(yè)做，哪些服務(wù)適合經(jīng)銷商完成，這樣可以避免企業(yè)誤入歧途，引起不必要的“麻煩”；成功的服務(wù)轉(zhuǎn)型大多始于以往的產(chǎn)品基礎(chǔ)和顧客驅(qū)動。其三，文化上的整合。服務(wù)轉(zhuǎn)型涉及大量的人際互動，服務(wù)的核心價值往往是在企業(yè)與顧客互動中實(shí)現(xiàn)的，服務(wù)評價中客戶感知非常重要，因此將以嚴(yán)格、精確為特點(diǎn)的制造文化與以靈活性、主動性為特點(diǎn)的服務(wù)文化有機(jī)地結(jié)合起來，是一個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。
