30年改革開放：浙商之“失”
錯失“主業(yè)做大”的機會，錯失主動轉型升級的機會，錯失建立現(xiàn)代企業(yè)制度的機會，是為浙商之失、浙商之憾。
“得遠遠大于失”!
在本刊舉辦的“改革開放30年浙商之得失”座談會上，與會專家與浙商普遍這樣認為。
“但如果說從更高角度來看，浙商群體確實存在著一些不足或者‘失’。”有關專家和浙商表達了同樣的觀點，回顧總結浙商過去30年來的不足，恰好能體現(xiàn)浙商發(fā)展空間的廣闊。專家和浙商們討論認為，浙商30年來的不足,主要體現(xiàn)在以下三個主要方面：
一失：錯失“主業(yè)做大”的機會
2008年7月底，一組有關“溫州民企陷入方向性困局”的報道被廣為傳播。針對溫州中小企業(yè)在宏觀調(diào)控下遇到的困難，文章一針見血地指出：溫州企業(yè)在“投機”受困之后，陷入了缺失方向的局面。
這并非危言聳聽，在過去的30年里，以溫州籍浙商為代表的浙商利用先期積累的資金，在全國各地掀起一股股投機熱潮：“炒房團”、“炒煤團”一時之間成為浙商的“投機”專利。
“我們這一代起家靠‘機會主義’，”來自溫州的虎牌控股董事長虞成華在座談會上坦言，過去30年里，企業(yè)靠“機會主義”獲得了階段性成長。但同時承認為，單純地依靠抓機遇，已經(jīng)不適應現(xiàn)在的市場。
紅蜻蜓集團董事長錢金波曾經(jīng)跟媒體表示：“不搞多元化，發(fā)展的空間有限。”最多的時候，紅蜻蜓的“多元化”曾經(jīng)涉足到房地產(chǎn)、百貨、金融、教育、服裝等多個領域。
盡管在2005年，錢金波提出了回歸主業(yè)的計劃，但業(yè)內(nèi)人士稱，紅蜻蜓已經(jīng)錯失了做大主業(yè)的發(fā)展機會。
“游弋在境內(nèi)外的溫州資本在四處尋求獲利機會。”——在巨大的利潤面前，很多溫州企業(yè)關注的是，這筆投資是否能在短期內(nèi)得到最大的回報。
可以說，短期獲利的沖動造就了“溫州模式”，又讓溫州人背叛了“溫州模式”。當溫州人通過經(jīng)商獲得的豐厚資本不再專注于實業(yè)領域，溫州就已經(jīng)注定了今日的“困局”。
“什么賺錢就去做什么，這是硬幣的兩面，雖然保證了浙商原始積累，但也成了未來浙商發(fā)展的軟肋。”浙江華睿投資管理公司董事長宗佩民在浙商理事會8月聚會上曾如此直言。會議上，他猛烈批評那些放棄主業(yè)，轉而投資利潤豐厚的房地產(chǎn)的做法。
事實上，宗佩民列出的數(shù)據(jù)令所有人吃驚：過去的一段時間里，浙商的實業(yè)企業(yè)75%以上都涉足房地產(chǎn)。大量的實業(yè)資本轉移到了房地產(chǎn)領域，其直接的影響是，主業(yè)無以為繼。
“房地產(chǎn)賺錢的時候一定是實業(yè)丟錢的時候。本來主業(yè)可以賺到1000萬元，因為投資房地產(chǎn)，房地產(chǎn)可能賺了500萬元，但主業(yè)只賺300萬元，實際上算大賬是在虧錢。更主要的還導致主業(yè)無法上市或錯失最佳上市機會，損失更大了。”宗佩民認為，如果浙商當時能用這些資本去參與國有企業(yè)的改制的話，相信浙江資本已經(jīng)控制了中國很多的產(chǎn)業(yè)領域。
“但現(xiàn)在，大家都錯過了這個機遇。”宗佩民遺憾的說。
二失：錯失主動轉型升級的機會
盡管30年過去了，浙商的產(chǎn)業(yè)分布，基本還是在勞動密集型、低層次加工、低附加值的傳統(tǒng)輕型制造業(yè)為主，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的升級換代也沒有得到大的突破。
“比如溫州的支柱產(chǎn)業(yè)30年來一直局限在鞋類、服裝、眼鏡、打火機、塑料制品、通用設備等行業(yè)，溫州老底子以輕紡工業(yè)為主，工業(yè)化轉型又沒有抓住機遇，所以導致這個城市的經(jīng)濟很難轉型。”身為溫州人的浙江工商大學副校長張仁壽表示。
“這樣的一種產(chǎn)業(yè)結構，它在市場經(jīng)濟發(fā)展初、中期，曾經(jīng)是優(yōu)勢。但是隨著中國經(jīng)濟發(fā)展階段的轉變，尤其是中國內(nèi)部的消費結構的變化，我們浙商應該說普遍地感受到了產(chǎn)業(yè)升級的壓力以及產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化的挑戰(zhàn)。”浙江大學經(jīng)濟學院副院長史晉川表示，從整體上而言，浙商并沒有通過大規(guī)模地調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結構來適應消費需求的變化。
浙商最典型的經(jīng)營策略是調(diào)整它的市場結構，即橫向拓展，做出口貿(mào)易。這一發(fā)展策略的實施，一方面使浙江經(jīng)濟繼續(xù)保持了近十年的高速增長，另一方面也相應延緩了浙江產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與經(jīng)濟轉型，導致浙江經(jīng)濟在近十年中出現(xiàn)了“總量人均水平領先，結構調(diào)整升級滯后”的格局。
“1996年那個階段，我們浙商面對國內(nèi)的市場疲軟沒有去調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，而是調(diào)整貿(mào)易結構，國內(nèi)不行走國外，但做的還是老東西。結果到2007年GDP增速達到11.4%，走到頂點上了，但產(chǎn)業(yè)還是‘兩低’的格局。”浙江省發(fā)展和改革研究所所長卓勇良在座談會上形象地將低層次加工、低附加值的“兩低”經(jīng)濟比喻為“豆芽菜經(jīng)濟”：有了陽光就拼命長，看到低層次的需求就拼命長。
但時至今日，“陽光”不再充足：土地緊張;資源緊張;電緊張;水緊張;勞動力緊張;環(huán)境壓力加大。已經(jīng)無法承受“豆芽菜”式瘋狂生長的需要。
南存輝也認為改革開放后，尤其是在2000年以后，國家鼓勵發(fā)展高科技，提倡自主創(chuàng)新，轉變經(jīng)濟增長方式。各種新經(jīng)濟形態(tài)與高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為浙商的發(fā)展空間和質(zhì)量升級提供了新的契機。然而，由于粗放型的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還有利可圖，利潤空間還存在，于是，很多浙商還是沿用傳統(tǒng)的技術，傳統(tǒng)的管理方式，錯過了技術升級、質(zhì)量和品牌提升的大好時機，致使發(fā)展受阻。
三失：錯失建立現(xiàn)代企業(yè)制度的機會
浙商企業(yè)大部分從家庭小作坊演化而來，就算是一些國有改制企業(yè)，在私有化之后，也充溢著家族式管理的色彩。
“家族式管理是民營企業(yè)走向興盛的瓶頸。”知名經(jīng)濟學者鐘朋榮曾經(jīng)把浙江的發(fā)展模式定義為“家族企業(yè)+小狗經(jīng)濟+產(chǎn)業(yè)集聚”模式。在他看來，過去的30年里，以溫州為代表的家族式管理對經(jīng)濟發(fā)展，曾起到了一定的促進作用。
然而，當家族企業(yè)進一步做大時，卻仍舊逃脫不了“業(yè)大分家”、“做大做垮”的宿命。因為家族矛盾導致企業(yè)沒能做強的例子比比皆是。
“民營企業(yè)一開始確有風雨同舟、共闖難關的優(yōu)勢，但免不了有沾親帶故的弊病。”浙江金洲集團董事長俞錦方認為，隨著企業(yè)在更大空間、更高層次上求發(fā)展，原有人馬日益顯示出在思想觀念、知識結構、管理水平等多方面的局限性。
但浙商在如此局限下，卻并未廣泛進行現(xiàn)代企業(yè)制度建設。在過去的幾年里，不少浙商依然沿襲封閉的粗放的家族式管理方式，而不是走向開放式的家族式管理模式，甚至建立現(xiàn)代企業(yè)制度。這直接造成了如今的被動。“浙江仍是企業(yè)老板一個人說了算。”經(jīng)濟學家梁小民指出，浙商要從個人決策走向董事會決策，有獨立董事可以幫你減少決策中的失誤。
“我不反對家族式管理，但我反對封閉的家族式管理。”郭占恒在闡述浙商不足之處時表露了他的擔憂：浙商由于家族制傳統(tǒng)文化的影響，老板不愿意外人來掌控企業(yè)，很難引入現(xiàn)代企業(yè)制度，這是很大的問題。
對此，賽伯樂(中國)投資管理有限公司董事長朱敏提出，要解決當前中國家族式管理中存在的矛盾，關鍵是借鑒國際化的現(xiàn)代企業(yè)股權結構，以股權機制激勵創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)激情，在這種新型的企業(yè)股權結構下，讓多方優(yōu)勢資源共同推動中小企業(yè)的科技創(chuàng)新發(fā)展。
“浙商企業(yè)要謀求更大的發(fā)展，迫切需要更好地發(fā)揮核心要素‘人’的作用。”朱敏認為，充分調(diào)動創(chuàng)業(yè)團隊的積極性，是建立浙商現(xiàn)代企業(yè)制度的首要內(nèi)容。
寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔則給出了一個折衷辦法：在交班初期，可以通過增設總經(jīng)理助理或智囊團的辦法來彌補接班者在管理和經(jīng)營上的不足。等到中國的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟，法律相對健全，企業(yè)再去引進職業(yè)經(jīng)理人。
30年浙商之“失”，也許還不止這些;具體到每位浙商之失，可能還有更多。好在下一個30年，浙商還有充分的時間。
