企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四重境界

    王老吉憑借一個單品成為了涼茶行業(yè)一枝獨秀，僅僅用了八年的時間就創(chuàng)下了單品年銷售過百億的銷量奇跡，締造了國內(nèi)飲料行業(yè)不可復制的營銷神話。這不僅歸功于加多寶公司精確的市場定位和成功的品牌運作，更得益于加多寶公司獨到的市場運作模式和精細化的管理。

    在銷售實踐上，加多寶集團一反國內(nèi)飲料企業(yè)以營銷商為核心，以流通和現(xiàn)代渠道為主體的運營模式，而是另辟蹊徑以餐飲領(lǐng)域為第一切入點擴寬市場，以企業(yè)銷售人員為主導，淡化經(jīng)銷商的功能，精細化的市場運作。這種市場運作模式是建立在企業(yè)標準化的銷售流程管理以及部門強勢的執(zhí)行力的基礎(chǔ)之上。這直接體現(xiàn)出多加寶企業(yè)內(nèi)部的管理功力以及市場經(jīng)營水平，是飲料行業(yè)之中的佼佼者。這是王老吉涼茶高歌猛進、高速發(fā)展、追隨者只能望其項背的根本所在。

    但事物總是存在著兩面性。隨著時間的推移和市場的擴張，王老吉成功的因素正在成為推動其走向衰老的原因所在。

    其實王老吉成功的銷售模式并不是它的獨創(chuàng)，在王老吉身上，我們不難看到當年“三株口服液”、“紅桃K”的影子。當年“三株口服液”當年十倍以上的高速增長到快速的衰落固然有偶然因素，但根本原因在于伴隨著成功的銷售機制產(chǎn)生隱患的急劇放大。

    其隱患來自于龐大的銷售隊伍所帶來的人員的魚龍混雜，銷售費用的急劇增長?，F(xiàn)在這種隱患正在加多寶公司身上得以呈現(xiàn)。如王老吉工資制度的調(diào)整和裁員事件，都已造成企業(yè)內(nèi)部的人心不穩(wěn)，士氣低落，這比銷量回落更為可怕。

    現(xiàn)在說王老吉已進入衰老期還為時尚早，但王老吉建立起的競爭優(yōu)勢在逐步喪失，加多寶正在走向自我拯救的關(guān)口，這一點是不容置疑的。王老吉該如何讓其競爭優(yōu)勢得到不間斷的延續(xù)呢？這是國內(nèi)所有一流企業(yè)最為關(guān)注的命題。

    涼茶本是嶺南地區(qū)傳統(tǒng)飲料，一直流行于我國東南一隅，具有明顯的地域性。2002年加多寶公司接手王老吉產(chǎn)品的市場運作后，淡化了其傳統(tǒng)元素，采用國人偏愛的紅色包裝，以“防上火”為訴求點切入飲料市場，紅罐王老吉一經(jīng)上市變得得到消費者的熱捧，迅速躥紅于一線城市的飲料市場。但以此建立起來的競爭優(yōu)勢往往是脆弱的、短暫的。這需要企業(yè)在發(fā)展歷程中不斷建立起一個個新的優(yōu)勢，讓并不斷強化這些新優(yōu)勢，使其逐步上升至更高的境地。從王老吉的發(fā)展歷程中，我們可以總結(jié)出企業(yè)競爭戰(zhàn)略的四重境界：

競爭戰(zhàn)略的四重境界
    第一重境界：企業(yè)獨有的經(jīng)營和管控能力

    企業(yè)獨有的經(jīng)營和管控能力在市場競爭中直接為企業(yè)的市場拓展能力、成本控制力和營銷過程的管控能力。

    企業(yè)以獨有的經(jīng)營和管控能力馳騁疆場，獨領(lǐng)風騷的例子屢見不鮮。娃哈哈以周轉(zhuǎn)金的制度，通過掌控經(jīng)銷商來控制渠道，使得娃哈哈保持十多年的高速增長。腦白金專攻禮品市場，近十年那句“送禮就送腦白金”的廣告語高頻率的宣導，直接固化著消費者的心智思維，讓其保持十多年的長久不衰，這也堪稱奇跡。

    而王老吉對其產(chǎn)品“防上火”的功能訴求點并非王老吉首創(chuàng)。

早在十多年前，旺旺公司就推出了“降火氣”的飲料，只因產(chǎn)品推廣的失敗而銷聲匿跡。而王老吉能一炮走紅，其關(guān)鍵在于成功的市場應用模式，即以王老吉產(chǎn)品為核心的市場切入點的選擇（餐飲）、鋪市能力、終端的維護能力、促銷能力。正是由于王老吉自身具備了精細化的市場運作能力、強勢的終端控制力（淡化經(jīng)銷商的功能）、高空廣告投放的能力，才促成了王老吉的高速擴張。加多寶這一獨特的運營模式是其他同行無法復制的，這也是導致涼茶行業(yè)難有“老二”出現(xiàn)的原因所在。

    這些企業(yè)成果的模式都是建立在企業(yè)特有的市場資源之上的，其他企業(yè)難以超越。但以此而建立的優(yōu)勢往往會造成產(chǎn)品品牌內(nèi)涵的蒼白和底蘊的不足，從而導致優(yōu)勢保持周期較短，產(chǎn)品生命力不夠強盛。