服裝業(yè)面臨發(fā)展拐點：規(guī)模優(yōu)勢逐漸喪失

　　廉價制造時代正在終結(jié)，規(guī)模優(yōu)勢也難以為繼，許多本土冠軍企業(yè)轉(zhuǎn)而把賭注押在了品牌溢價之上，但等待它們的卻是結(jié)結(jié)實實的天花板。出路何在？

　　史詩般的中國經(jīng)濟高速增長的進程真的要減速了嗎？

　　壞消息已經(jīng)夠多了。從原材料、勞動力到土地的成本都在持續(xù)上漲，擠壓著許多制造和零售企業(yè)的利潤，而將之轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上卻并非易事。沃爾瑪?shù)却笮土闶燮髽I(yè)的主要供貨商——總部位于香港的消費品采購和物流公司利豐(Li & Fung)警告稱，“一個采購漲價的新時代”已經(jīng)到來，對世界經(jīng)濟而言，這預示著由中國引導的通縮的終結(jié)。

　　這一不同尋常的情況預示著中國廉價制造的時代正在不客氣地進入尾聲。在過去的20多年間，中國企業(yè)家的字典里只有兩個字：規(guī)模。中國奮勇地將大量資金投向交通等基礎(chǔ)設(shè)施，最終幫助許多起源于地方市場的小企業(yè)走向全國。傳統(tǒng)的邊際成本理論在發(fā)揮作用：只需要一種瘋狂商品，就能將一家企業(yè)迅速送入云端。

　　時至今日，這類奇跡已見怪不怪了。以至于，當一些行業(yè)的本土冠軍開始出現(xiàn)傳染性的減速和倒退時，不禁讓人驚異于這些乖戾現(xiàn)象是如何發(fā)生的。

　　最具代表性的是體育用品行業(yè)里的李寧有限公司。自從它的同名創(chuàng)始人—前中國體操運動員李寧在2008年北京奧運會開幕式上無懼地心引力般地騰空而起點燃火炬后，這家創(chuàng)立已20年的公司現(xiàn)在已重重地跌回了地球。去年12月，李寧2011年第二季度(Q2)訂貨會的訂單數(shù)量下滑得驚人：增幅為零，導致投資者大量拋售其股票。盡管在過去的很長時間里，李寧都是中國本土最大的體育用品制造商，并且在2009年超過阿迪達斯，成為中國市場的亞軍，但許多投資者和觀察人士卻認為，李寧這次真的遇到麻煩了。

　　李寧捧出的2010年不太光鮮的年報也在預料之中：全年收入94.79億元人民幣，同比增長13.0%，增幅低于過去10年復合年均增長30%以上的水平。盡管市場還在消化2011年Q2訂單下滑的噩耗，但李寧公司CEO張志勇在年報發(fā)布現(xiàn)場進一步提醒說，預計Q3還將是全年的最低點。如果沒有速效救心丸式的急救手段，今年李寧的增長幅度仍將處于較低水平。習慣于長期高歌猛進的李寧看起來需要臥薪嘗膽了。

　　這一可怕的塌縮也在汽車行業(yè)顯現(xiàn)。去年8月3日，比亞迪汽車(01211.HK)宣布，將當年的銷售目標由之前的80萬輛下調(diào)至60萬輛。盡管如此，這家因股神巴菲特持有其股票而風頭強勁的汽車制造商仍未完成任務(wù)，全年只賣出51.98萬輛，凈利潤同比下滑33.5%。

　　位居自主汽車品牌第一的奇瑞的境況亦近似：原定全年目標為70萬輛，但實際只售出68.2萬輛。奇瑞向中高端市場進軍的努力也備感受挫。2009年，奇瑞推出“瑞麒”和“威麟”兩個定位于中高端的品牌，但銷量不佳。近日已宣布取消成立半年的威麟事業(yè)部，該品牌已回歸奇瑞銷售公司運營。

　　要琢磨清楚到底發(fā)生了什么并非易事。簡單地說，過去依靠低成本制造的比較優(yōu)勢和對零售規(guī)模的控制力所實現(xiàn)的高速增長已難以為繼—如果要寫回憶錄的話，現(xiàn)在可以開始了。處于本土冠軍位置的中國企業(yè)已比同行更早地觸碰到了品牌升級的天花板，消費者繼續(xù)在尋找性價比更好的商品，但對不起，隨著購買力的增強，他們轉(zhuǎn)而投向了跨國公司品牌的懷抱。瑞信(Credit Suisse)的一份調(diào)研報告展示了李寧挑戰(zhàn)耐克的難度：當家庭月收入超過7000元人民幣時，中國消費者的偏好便會從國內(nèi)品牌轉(zhuǎn)向國外品牌。想成為全球冠軍的中國品牌看起來仍未徹底征服本土市場，更不用說其它海外市場了。

　　我們至少在四個行業(yè)觀察到類似的現(xiàn)象。除了上述的體育用品行業(yè)和汽車業(yè)以外，白色家電業(yè)和酒店業(yè)都表現(xiàn)出類似特征。不過情形稍好點：已晉升為全球最大白電制造商的海爾未出現(xiàn)銷售下滑，正在著力打造高端子品牌卡薩帝以贏取高價值消費者的青睞；中國最大的經(jīng)濟型連鎖酒店如家所處的市場雖然遠未飽和，但其亦推出和頤品牌搶進四五星級酒店市場。

　　到頭來，許多中國公司好像才剛剛意識到，過去對規(guī)模的迷戀讓它們錯失了一些更關(guān)鍵的東西。比亞迪董事長兼總裁王傳福說，比亞迪要更加關(guān)注“售車質(zhì)量”，而不是“一味追求市場份額”；他還說，過去幾年我們過于注重增長，這是錯誤的。奇瑞汽車董事長兼總經(jīng)理尹同躍今年年初亦稱：“寧可跌落到十名開外，也要實施企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，2011年，奇瑞將縮短戰(zhàn)線，聚焦品質(zhì)提升，提高品牌溢價，而不再一味追求數(shù)量和速度。

　　另一個明顯趨勢是，過去涇渭分明的默認的市場勢力范圍正在被打破。那些可稱之為“金色品牌”的跨國品牌同樣亦學會利用中國低成本制造的資源。過去，它們固守高端市場，現(xiàn)在，則開始以推出子品牌或性價比更高的產(chǎn)品的方式爭奪中低端消費者，并加速向三四線城市延伸零售網(wǎng)絡(luò)。這逼迫“紅色品牌”——這些本土冠軍企業(yè)面臨兩種選擇：向上，還是繼續(xù)向下？是繼續(xù)向更低端市場退守，還是在高價位和超大、一線城市市場與金色品牌展開正面決戰(zhàn)？由于所處位勢和階段不同，那些“藍色品牌”尚未感受到紅色品牌遇到的壓力，它們?nèi)阅軕{借低價和渠道規(guī)模俘獲低端市場的新興消費者。

　　以體育用品行業(yè)為例，波士頓咨詢消費品領(lǐng)域合伙人兼董事總經(jīng)理廖天舒認為，一個整體增長放緩的浪潮會從一線城市向低線城市發(fā)展，安踏們的根據(jù)地在三四線城市，可能還沒有感受到。但是，“一浪一浪打下去，如果安踏停留在完全以價格來競爭的階段，會很糟糕。”廖介紹。

　　這的確是指向未來的選擇題：這些紅色品牌要選擇在哪里決戰(zhàn)？贏的關(guān)鍵在于，如何在一個越來越龐大的中端市場占據(jù)主導地位。隨著越來越多的中國消費者躍入中產(chǎn)階層，過去啞鈴型的消費人群結(jié)構(gòu)正在逐漸改變，他們已不滿足于采購低價商品，日益喜歡在中端市場參與尋寶游戲。麥肯錫在去年所做的中國消費者調(diào)研報告中稱，2008年到2009年，中國零售市場增長中有一半來自消費升級。

　　而問題在于，雄心勃勃希望提高品牌含金量的李寧、奇瑞們發(fā)現(xiàn)，要想擁有這樣的溢價能力并非易事。本文的報道和分析將從“規(guī)模優(yōu)勢是如何喪失的”這一話題開始，逐項討論金色品牌向下滲透與消費者消費升級如何形成“致命的相遇”，紅色品牌的溢價之難和選擇“在哪里決戰(zhàn)”，以及如何做。

　　規(guī)模優(yōu)勢是如何喪失的

　　在工業(yè)革命期間，被視為“世界工廠”的是位于英格蘭東北部的蘭開夏郡(Lancashire)，到1830 年代，這里擁有的工業(yè)機器數(shù)量一度比全球其它地方的總數(shù)還要多—那是飛梭和蒸汽機的時代。而在中國，要尋找一個最能代表這個古老的農(nóng)耕之國步入工業(yè)化的轉(zhuǎn)變畫像，可能是一位社會學調(diào)查者潘毅所著的《中國女工》里那些年輕的姑娘們。“女性從青春期向結(jié)婚期過渡的這個生命階段”，潘寫道，恰好與中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的這段社會時間“嚙合在一起”。

　　這正是中國式奇跡的兩面：繁榮以及背后的不安。30多年來，中國低廉的人力成本在全球化進程中為“中國模式”提供了“人口紅利”，然而，中國面臨的現(xiàn)實是在不到十年后人口紅利窗口期的關(guān)閉。隨著老齡化社會的提前到來，中國農(nóng)村剩余勞動力遠沒有想象的那么多，中國正在由勞動力過剩向勞動力短缺時代轉(zhuǎn)變。因勞資關(guān)系緊張去年曾導致中國許多大型工廠停產(chǎn)，當富士康的深圳工廠出現(xiàn)了一系列工人自殺事件之后，公眾非議以及不滿達到了頂峰。

　　利豐集團董事長馮國經(jīng)認為，圍繞富士康的爭論是一次劃時代的事件。馮認為，這不僅標志著勞動力賤如糞土的時代的結(jié)束，而且還將引發(fā)對中國過去30年經(jīng)濟增長所依賴的整個工業(yè)園體系的反思。“我們現(xiàn)在可以稱之為前富士康和后富士康時代。富士康事件的確有這么重要。”他說。

　　摩根士丹利(Morgan Stanley)數(shù)據(jù)顯示，過去10年，中國制造業(yè)每小時實際工資的增幅達到每年12.7%。而美國是每年下降0.5%。中國工人每小時的產(chǎn)出是美國的21%，但工資只有美國的11%。這一差距將開始縮小。“2010年以來，勞動力成本上升是爆發(fā)性增長。“李寧公司CEO張志勇對《環(huán)球企業(yè)家》說。李寧大部分代工廠人均工資已達1800到5000元之間，未來預計還會有10-15%的上升。受累于此，摩根大通(JPMorgan)董事總經(jīng)理、中國證券和大宗商品部主席李晶認為在建筑、制造、批發(fā)和零售等細分行業(yè)受工資上漲的影響最大。

　　這還不算。在原材料成本方面，不必列舉多少宏觀數(shù)字，各行各業(yè)都感受到了價格上漲的劇烈幅度，這直接影響到了制造業(yè)和零售業(yè)的利潤空間。

　　讓大規(guī)模制造的彈性空間越來越窄的還有中國新經(jīng)濟地帶的崛起，它讓消費者的購物偏好越來越呈現(xiàn)更大的地區(qū)差異化，這意味著，單一產(chǎn)品的超大規(guī)模量級制造和銷售已難以實現(xiàn)。

　　中國市場已經(jīng)通過一個城市一個城市地連接在了一起，麥肯錫按照城市群(ClusterMap)的方法，將中國城市分為22個城市群，每個城市群圍繞1到2個中心城市發(fā)展，所有的衛(wèi)星城距離1個中心城市不超過300公里，并且每個城市群的GDP都超過中國城市總GDP的1%。這種劃分方法展現(xiàn)了不同城市—即使相隔數(shù)百公里—的消費者的購買習慣仍有巨大差別，比如廣州和深圳，駕車距離僅為3小時，但在人口構(gòu)成、語言和消費者偏好等方面存在天壤之別。深圳居民中4/5為外來務(wù)工人員，年齡多在35歲以下，說普通話或自己的方言，喜歡酒吧。而廣州外來人口只占1/4，人口年齡偏高，主要說廣東話，習慣去餐館喝茶。兩者差異不亞于法國與德國的差別。

　　很少有公司會在法德市場之間運用同樣的策略，但類似的做法在中國卻大行其道。它們多專注于培植最大的市場，而忽略了中國數(shù)以百計的城市之間的差別。這也是李寧在去年3月開始重新調(diào)整銷售系統(tǒng)組織架構(gòu)的原因，把整個中國市場分為華東、華北、華南三個大區(qū)，不再由總部統(tǒng)一開訂貨會，而是各大區(qū)按當?shù)厥袌鎏攸c來召開訂貨會，自主決定貨品搭配和上市時間。

　　張志勇的邏輯很簡單：過去依靠開店數(shù)量以實現(xiàn)規(guī)模增長的粗放模式魔力已失。雖然在三四線城市還有繼續(xù)擴大零售終端的空間，但由于房地產(chǎn)租金和人工成本的上升，單店利潤率卻在下降。李寧2009年全年新增門店1004家，其中80%位于二三線城市，但同店銷售額增長卻從2008年25.8%一下子掉到了-2.3%。而店租成本已經(jīng)占到經(jīng)銷商銷售額的25%到30%。

　　這也是李寧在去年年中開始大力整合經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的動因。將只有單一門面的零散的小型零售商整合進規(guī)模較大的經(jīng)銷商體系中，以進一步提升渠道效率和管理水平。數(shù)字證明一切：李寧2010年擁有店鋪數(shù)為7915家，2009年為7249家。所謂因訂單下滑、品牌重塑失敗而大量關(guān)店的說法并不真實。

　　在體育用品市場，整個消費類需求分成三個層級：一線城市已經(jīng)進入成熟市場，二、三線市場正在從基礎(chǔ)市場往大眾市場過渡，四線、五線以及六線市場基本上還處于消費進入狀態(tài)。目前，耐克、阿迪達斯在一線的精耕細作已經(jīng)完成，下一步則是向二三線滲透；而李寧、安踏等國產(chǎn)品牌則以規(guī)模開店來維持增長。由于行業(yè)增速的降低，材料成本、勞動力以及零售通路成本增加，單純以開店來實現(xiàn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)動力將大幅度降低，平效比低的店鋪將入不敷出。由于不同級別的城市差異較大，如今在低線級城市難以實現(xiàn)“標準型”的業(yè)態(tài)復制而倍感擴張乏力。在一、二線城市已經(jīng)成熟運作多年的門店類型，往往較難在三、四線城市生根開花，平效一般僅為一線城市的50-80%，有的甚至經(jīng)過多年調(diào)整還不能盈利。

　　體育用品目前所覆蓋一級以及二線以上市場，渠道商多為品牌運營的體育零售商，其店鋪位置、零售規(guī)模、零售運營能力、物流與信息能力已臻于完善；其余低層級市場多以單品牌零售商為主，對市場波動更加敏感。“如果沒有足夠的品牌溢價，受制于租金上漲、行業(yè)增幅減緩等因素，這些低層級市場的店鋪將陷入虧損。”張說。

　　實現(xiàn)利潤的前提是能否實現(xiàn)高品牌溢價，這也是李寧品牌重塑的初衷。為了幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，李寧今年調(diào)低了進貨價格，給予經(jīng)銷商每年3%的扣點，提升百貨、零售店運營、信息、物流四個方面最核心的競爭優(yōu)勢。

　　但由于國內(nèi)市場紛繁復雜，無法用一個全國統(tǒng)一、簡單放大的系統(tǒng)去管理不同的地區(qū)市場，這些都加劇了市場拓展的難度。

　　首先是消費者的地區(qū)性差異明顯。麥肯錫調(diào)查顯示，在主導消費行為差異的各項重要因素中，地區(qū)差異的影響超過城市層級、收入水平等關(guān)鍵主導因素，中國市場的復雜程度抵得上國外十數(shù)個國家的總和。例如地區(qū)差異在女性內(nèi)衣市場表現(xiàn)非常明顯。大城市女性消費者最在意用料、做工和合身程度，小城市女性消費者則更注重亮麗顏色和蕾絲花邊外觀。北方女性消費者喜歡設(shè)計性感、用色大膽、印有圖案的內(nèi)衣，南方女性消費者則偏愛暗色。

　　其次是供應(yīng)商和物流體系分散。中國大約有不少于2100萬個各類零售網(wǎng)點，消費品市場中前五大零售商所占的市場份額總和，僅有五分之一，即使印度、印尼、烏克蘭及俄羅斯這樣的國家占比都至少是中國的一倍。除家電等個別消費品類別，中國絕大多數(shù)的消費品市場目前仍需面對極為分散的供應(yīng)商體系。此外，高效的信息管理系統(tǒng)和專業(yè)人才的缺乏也制約著零售業(yè)的管理水平。

　　競爭使得品牌商在一線及領(lǐng)先二線城市，需要考慮不斷地細分和改進現(xiàn)有成熟的“標準”業(yè)態(tài)，按消費者的新需求，更新對“標準”的定義。正如追求平效比一樣，零售終端也可以利用“時間經(jīng)濟”將消費者的購物時間切分，以創(chuàng)造更高的單位時間銷售額；利用黃金銷售期，改變店鋪陳列方式以及高價格商品的比例，來提升銷售額。

　　在這方面，李寧還有許多改進空間。張志勇去年11月份在走訪南方市場的時候發(fā)現(xiàn)，很多李寧店羽絨服已大量上貨。在他看來，羽絨產(chǎn)品上市太早，無效的貨品不僅積壓了正常的銷售檔期，而且容易給經(jīng)銷商造成庫存。“這些零售細節(jié)都是效率增長的機會。”張說。李寧以前每季度會提供超過1000個SKU(按顏色、款式等區(qū)分的庫存單位)，但如今到東區(qū)、南區(qū)和北區(qū)等細分市場的SKU只剩下六七百個，其余被產(chǎn)品部門主動過濾。張志勇甚至規(guī)定在新品上市之前，產(chǎn)品部門需要先將產(chǎn)品過濾一遍，針對特定市場的消費需求在圈定貨品，然后再與客戶的買手一個一個的溝通。為了加快反應(yīng)速度，李寧加大了后臺物流的支持，位于荊門的物流基地未來輻射半徑可達900公里，提升36%到48%的配送速度，覆蓋大約50%的零售店面。

　　中國零售市場出現(xiàn)的眾多新業(yè)態(tài)也加劇了規(guī)模管理的難度，比如購物中心、奧特萊斯/工廠店等。李寧今年的一個重要策略的就是擴大工廠店鋪數(shù)，2010年工廠店占李寧總銷售額的6-8%，未來將提升到15%。一般而言，每開一個零售店會有增加1/4的庫銷品，這些合理庫存需要消化。

　　致命的相遇

　　規(guī)模優(yōu)勢的喪失已經(jīng)夠讓人沮喪了，如果什么都不做，張志勇看到了更可怕的未來：隨著跨國公司逐漸向下滲透，中國消費者消費能力向上提升，兩者的相遇將是注定的，但“對中國品牌來說將是災難性的”。

　　跨國公司的確在這么做。2009年在中國市場被李寧反超后，阿迪達斯去年11月宣布將在中國新開2500家門店，重點是，這張更龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)將覆蓋1400個中國城市，重心從接近飽和的一線城市轉(zhuǎn)向較小的城市和不那么富有的消費者。從初期將覆蓋的人口50萬以上的城市，“到2015年我們將覆蓋七線城市。”阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理杜柏瑞(Christophe Bezu)說，這意味著，在那些人口僅5萬以上的市鎮(zhèn)都將出現(xiàn)阿迪達斯。同時，這些分散于較小城市的門店將選擇銷售較低價的產(chǎn)品，與大城市的專賣店產(chǎn)品相比，其面向消費者的入門價格將便宜15%。阿迪達斯在北京奧運會之前曾樂觀預測稱其中國銷售額到去年將超過10億歐元。阿迪達斯發(fā)誓說，這個目標將在今年一定達到。

　　早在2007年，阿迪達斯就針對中國市場推出了全新的NEO品牌，定位于14歲到19歲之間的年輕人，設(shè)計風格更加時尚與休閑，價格大約為阿迪達斯運動表現(xiàn)系列的一半左右，跟本土運動品牌的差距大約在100元之內(nèi)。按照耐克的“50元理論”，當耐克、阿迪達斯等國際品牌的低端產(chǎn)品線與本土品牌價格相差50元左右時，消費者的心理天平就會倒向國際品牌。目前NEO已悄然無息地在國內(nèi)發(fā)展了600多家門店，未來還將再增加200家。

　　汽車業(yè)的類似故事則剛剛開始。據(jù)咨詢公司Alix Partners的數(shù)據(jù)，自主品牌2009年占中國汽車銷量的比例從2004年的21%上升到了32%，它們填滿了跨國巨頭們遺留的市場縫隙：低價市場。咨詢公司J.D. Power and Associates調(diào)查顯示，大部分中國初級購車消費者往往偏愛6萬元左右的車，但在這個區(qū)間的國際品牌屈指可數(shù)。隨著中國汽車年銷售量攀上千萬級別，在既有級別市場容量擴大有限的背景下，跨國公司決心實施跨界打擊。

　　通用汽車(GM)為此推出了本土品牌寶駿，以此加入競爭慘烈的低價車市場。通用汽車中國公司總裁甘文維(Kevin Wale)表示：“我們在很多年前就已斷定，在這個市場領(lǐng)域競爭是有意義的。”他預測，未來5年通用汽車能夠銷售400萬至600萬輛寶駿品牌汽車，“單從這點來看，這個市場就比德國更大”。