中國服裝大會平行會議之價值：整合與效益鏈條

      五C競爭力

    王璞：現(xiàn)在的企業(yè)實力一年比一年在增強，但是生意卻越來越具有挑戰(zhàn)性，而今年的挑戰(zhàn)更嚴峻。今年紡織服裝出口開始負增長，至今沒有好轉(zhuǎn)，未來一段時間也很難有較大的好轉(zhuǎn)。奧巴馬連任美國總統(tǒng)，堅持制造業(yè)要回歸，美中關(guān)系是他競選時的一個重要話題，以前關(guān)注點是“民主”、“自由”等話題，但是今年卻是如何與中國企業(yè)的直面競爭，就是制造業(yè)的競爭。面對在美國、歐洲制造業(yè)回歸傾向，中國服裝出口的挑戰(zhàn)將非常大。

    我們一直在關(guān)注內(nèi)銷增長，但是不可忽視的是現(xiàn)在我們百姓拿到錢是非常之困難。稅收在漲，房子在漲，各種消費在漲，所以老百姓可支配，購買服裝的收入或者有意愿支配的很少，所以今年內(nèi)需下降了10%左右。尤其是服裝行業(yè)的人工成本增長，商業(yè)成本居高不下，當這一系列的問題出現(xiàn)，企業(yè)家很難，過去的老問題也在發(fā)酵，成了新的大山，壓在了企業(yè)家的背上。互聯(lián)網(wǎng)快速的變化和新應(yīng)用工具的出現(xiàn)，更使得企業(yè)家需要考慮該如何發(fā)揮自己的長處，該如何去修正、調(diào)整、優(yōu)化自己的短板。

    車克燾：品牌不僅體現(xiàn)在終端市場的影響力上，而是在于管理的每一個環(huán)節(jié)之中，企業(yè)應(yīng)善待員工，善待客戶，對社會擔起責(zé)任，締造高尚的企業(yè)文化。建立品牌不單指賣廣告，品牌是公司的企業(yè)文化，品牌是公司的道德操守，品牌是公司的環(huán)保理念，品牌是公司的待人接物；要與供應(yīng)商、對客戶建立良好的、長期的雙贏的合作關(guān)系；跟社會、社區(qū)下一代小孩子們都要有一個承諾，都要有一個誠信。

    溢達集團是世界領(lǐng)先的高檔純棉襯衫生產(chǎn)商之一，溢達之前專門給歐美客戶貼牌加工，現(xiàn)在也在為國內(nèi)品牌做代工，訂單值過億的企業(yè)也好幾家，例如美特斯邦威，七匹狼。去年我們營業(yè)額是12個億美元，中國大陸已經(jīng)超過10個百分點，我相信幾年后會達到20個百分點。2011年溢達銷售12億美元，盡管今年外貿(mào)形勢不好，但溢達仍在增長，明年第一季度和第二季度的訂單已經(jīng)飽和。這樣的發(fā)展態(tài)勢，很大程度上依賴于對供應(yīng)鏈的整合。

    溢達集團采用的是縱向一體化模式。當接到一張幾十萬件的高檔成衣訂單時，集團的標準反應(yīng)流程是：從新疆阿克蘇地區(qū)采摘可以與埃及棉媲美的新疆長絨棉，在當?shù)丶徏喓笾瞥擅媪?，再將面料成品運到廣東，接著分給國內(nèi)、馬來西亞、越南、毛里求斯和斯里蘭卡的制衣廠，并以最快的速度將最終產(chǎn)品交到客戶手中。

    溢達的競爭能力有五個C，第一是consolidation（合并、整合）；第二為costcontainment（生產(chǎn)效率）；第三個是creativityandinnovation（科技創(chuàng)新）；第四是conservation（對自然資源的保護和管理）；第五是corporatesocialresponsibility（社會責(zé)任）。如果可以再加一個C，可以是企業(yè)文化（culture）。

    整合。溢達堅持主攻供應(yīng)鏈前端，連棉花種植場都會投資，但在后端，則采用VMI物流模式（供應(yīng)商管理的庫存）的同時，甚至連紐扣、外包裝等環(huán)節(jié)都悉數(shù)包辦。金融海嘯時期，溢達集團抓住時機在新疆收購紗廠，在越南收購針織面料廠，增加了產(chǎn)能。2011年，溢達收購、重組了桂林一家擁有40多年歷史的國營企業(yè)。整合有很多的內(nèi)容在里面，主要目的就是怎么樣提高競爭力，怎么樣把自己的成本再分攤，把產(chǎn)量做大。

    成本。控制成本，不是說把工資壓低，而是要把效率提高，靠流程、管理、科技。一是靠購買先進設(shè)備實現(xiàn)生產(chǎn)自動化，以前溢達的工人一天做一卷布，現(xiàn)在一個機器可以替代20個工人；另外還要加強生產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)。

    創(chuàng)新。溢達不是做一些簡單的、普通的，用低價銷售，必須有創(chuàng)意和創(chuàng)新。溢達把很多的精力、資源用在研發(fā)上，溢達與世界上很多化學(xué)研究中心、面料生產(chǎn)企業(yè)、科研院校合作研發(fā)。溢達每年都會派設(shè)計師去巴黎、米蘭、紐約、東京，把控設(shè)計的方向。溢達不是接單生產(chǎn)，而是主動開發(fā)產(chǎn)品，會向客戶推薦新產(chǎn)品、新趨勢。

    綠色生產(chǎn)。溢達集團六年內(nèi)每一件襯衫耗水降低54%，耗能降低42%的水平，增加了企業(yè)競爭力。

    社會責(zé)任。溢達在新疆、廣東、斯里蘭卡等許多地方，都加入到公益事業(yè)行動中，同時，也提供給員工很多學(xué)習(xí)的機會和成長空間。

    全球整合

    盧山：雷迪波爾通過全球采購，內(nèi)外整合，最終能夠?qū)崿F(xiàn)提升價值。

    國際化品牌跟國際品牌不是一個概念。我們在說到中國服裝品牌的時候，很多業(yè)內(nèi)人士喜歡用一種“有色”眼光來看待。過去，國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者打擦邊球，給自己的品牌起個英文名，這是一個初期，在當時消費者崇洋媚外的文化背景下，企業(yè)是被“逼良為娼”，沒有辦法，當然現(xiàn)在企業(yè)必須改變，要走向一個正規(guī)的道路。

    雷迪波爾當初也是這樣誕生的，但這個品牌的誕生是由中國團隊和意大利團隊的合作的產(chǎn)物。

    現(xiàn)在，雷迪波爾對設(shè)計資源、供應(yīng)鏈和渠道資源都進行了一個國際化的整合?，F(xiàn)在，雷迪波爾是唯一參加意大利PTO展的中國品牌，通過PTO展我們找到了非常優(yōu)秀的意大利設(shè)計師、陳列室、產(chǎn)品企劃師、家具設(shè)計師，并收購了代理了兩個意大利品牌，實現(xiàn)了多品牌運作，實現(xiàn)了全球資源整合，但意大利設(shè)計師的要求和雷迪波爾現(xiàn)有的供應(yīng)鏈不匹配。

    我們也曾經(jīng)找過給國外大牌做加工的國內(nèi)外貿(mào)加工企業(yè)，但由于單量小，而不愿意接，所以我們通過意大利設(shè)計師開始走自己的供應(yīng)鏈道路。

    幾年前，公司開始嘗試著將小單量的高端產(chǎn)品放在意大利去完成加工，單量非常小，價格貴。這兩年，突然發(fā)現(xiàn)意大利的價格降下來了，歐債危機使意大利很多生產(chǎn)廠家沒有單子；另外原來遷移到中國和東南亞的意大利工廠在政府的倡導(dǎo)下開始回遷，意大利的工廠突然多起來了，加工成本也降了下來?，F(xiàn)在意大利一雙皮鞋的價格已經(jīng)跟國內(nèi)相差無機，甚至有時候比國內(nèi)還低，襯衫也是，所以雷迪波爾準備把現(xiàn)有供應(yīng)鏈進行拆分，最高端的產(chǎn)品在意大利生產(chǎn)，比較便宜的發(fā)往東南亞，大眾款，走量的產(chǎn)品放在中國加工。

    現(xiàn)在，中國有大量的外貿(mào)型企業(yè)日子非常難過，而他們又有非常成功的和國際品牌合作的經(jīng)驗和工藝，我們希望能與這樣的企業(yè)合作，我相信這個結(jié)合點一定能夠找到。